《erp销售总结》是一篇好的范文，觉得应该跟大家分享，希望大家能有所收获。

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记得以前上课经常会听到ERP这个英文缩写，当时我就知道，只要我学习管理，ERP肯定少不了，也一直很想了解ERP具体是什么东西，见识其庐山真面目但是苦于其是个收费软件，一直未能如愿。当期中过后突然群里有通知说新开课程安排李没有ERP实验，我还为之兴奋了一阵，学了这么多管理知识，如何灵活运用那才是王道。

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为此我还咨询了08级的学长，他们说他们没这门课，难道我们又是第一届，哈哈哈！太爽了！

通过两周的学习以及操作，我对ERP有了大致的了解，并且学会了对这个软件的一些常用操作，同时也学到了其他的很多有用的知识，希望ERP这门课在管理学院可以一直开下去并且做得更好。

企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统，网络是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。世界500强企业中有80％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。

ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP系统可对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时、准确的分析和处理，对生产经营活动进行事先计划、事中控制和事后反馈，从而达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、提高经济效益和市场竞争力的目的，是企业的管理方法和管理水平产生新的飞跃。

一个刚安装了ERP系统的公司，首先需要做的就是录入企业的相关资料，对系统进行初始化，这是整个企业ERP管理过程的基础，而且这一步相当重要，容不得马虎，这里出错，将会直接导致业务过程中产生错误的结果，给公司造成损失。

整个ERP系统可以对企业的生产制造、供应链处理以及财务会计进行全程的建都于控制，使部分业务流程能信息化。最全面的范文参考写作网站在初始化整个系统之后，ERP即可以开始监控企业的生产制造，

主要包括生产数据管理、主生产计划、粗能力计划、物流需求计划等几个模块。

生产数据管理中，我们完成了对工序、资源清单、生产类型、工种、班组与职员对应关系等的录入，同时完成了客户BOM的维护、规则配置，并且在数据的基础上学会了对BOM的查询，方便企业人员随时了解订单的情况，各部门根据实际的需求来完成作业，节省了时间，提高了效率。

主生产计划中，我们主要完成了企业日常工作中很重要的一块——产品预测，在客户需求未知的情况下，根据系统数据以及条件预测客户可能的需求，这也是管理很重要的一个职能，做好计划，应对未知的不确定因素。同时我们学会了处理采购订单，在订单到来时能够及时处理，快速响应。之后我们要到预测的准确性进行分析，以便提高以后的预测效率，最后执行预测冲销。

然后，我们还学习了MPS的计算，并进行了实际操作，进行向导设置，方便查询，除此之外，我们还要对MPS计划订单进行审核，通过一定的手段如合并、拆分来处理MPS计划订单，之后是投放订单、关闭订单。

在企业运作中，要先安排主生产计划，再由主生产计划安排细部生产计划。为使生产计划的安排不超过企业的能力限制，就必须进行能力规划，粗能力需求计划只考虑MPS类物料的各种工作重心的能力，是一种简略的能力核定方法。思想汇报专题我们首先生成了粗能力清单，然后根据清单进行促能力的计算，这样我们就可以对粗能力计划进行查询，同时进行能力与需求的匹配，为后续工序提供基础。

与主生产计划相比较,物流需求计划主要是对普通的物料进行需求计算.这些无聊所占用的资源可能不是关键资源,在一般情况下能够及时生产或者采购.物流需求计划主要有两个主要功能:

(1) 将外部需求转化为内部的需求.

(2) 在计划过程中实现能力的平衡.

在设置好系统之后,我们队MRP进行了计算,生成MPS/MRP报表,然后我们即可进行生产资质计划订单，各生产负责人可以根据次报表分析未来一段时间内，需要生产的物流及其数量，计划开工、完工日期等，制作生产计划明细表。根据生产计划明细表，生成采购计划明细表，同时也可以通过查询进行MRP查询。

最后是细能力需求计划的制定，细能力需求计划是用来检查物料需求计划的可行性的，它是根据物料需求计划、工厂现有能力进行能力模拟，在进行习能力计算前要准备好相关的无聊在各工作中的标准工时资料。

首先是细生产能力的计算，在指定的时区内，制定的生产任务单、计划的订单在制定的工作上的负荷和对应工作重心的能力极其之间的差值。范文写作同时我们还进行了细能力的查询，为生产计划的安排提供参考信息。

在供应链业务处理模块中包括采购业务处理、销售业务处理、仓库业务处理以及存货成本核算四个部分。在这个模块里要求各部门紧密合作，共同完成活动的中的业务流程，处理各笔业务虽然很繁琐，但是却很有价值。

在采购模块中我们要对采购价格进行设置，同时维护日常采购业务，根据企业需要下订单，处理货到单未到、退货、暂估入库、单先到货后到、收到部分货物与采购发票等业务，使整个采购过程信息数据化，随时便于企业其他的相关人员查询。

销售业务处理是整个模块中类型最多最繁琐的一个部分，不但要对销售资料、信息进行管理，还要处理诸如销售退货、分期收款销售业务、直运业务、委托代销业务、受托代销业务等业务流程，而这些过程有依赖于前期的生产、采购，处理好采购订单、出货单等之间的微妙关系。

之后的仓库业务处理与存货成本核算做为企业日常活动的一部分，也起到相当大的作用，需要生成凭证、审核、钩稽，才能放在下一环节。

在整个实验过程中，我们发现，企业真的是一个精密的仪器，比喻成钟表的精度也毫不夸张，企业各部门不仅需要各施所职，认真做好自己的本分之事，完成自己分内之事，还要对其他部门的业务流程有比较深入的了解，同时经常与其他部门进行沟通，保持整个企业业务流程的有序运行，完成企业的任务。如果某一环节出现了错误，将会对之后的每个换届造成影响，按照牛鞭效应，越是前面出错，对最后结果的影响就越大，范文TOP100这可不是儿戏，需要企业里面每位员工一丝不苟的工作态度以及熟练的操作，才能保证一个企业在市场竞争中掌握先机，根据顾客需求开发产品，立于不败之地。

在整个实验过程中，我也看到了ERP的先进性，信息化对我们人类的活动产生了深远的影响，不仅使我们的沟通交流变得更方便，给人们带了了更多的娱乐方式，它还改变了企业的思维方式，如何更准确地预测市场的需求，同时对企业的每个流程进行有效的监控以及管理，甚至可以管理到每一个细节，这一切都得益于电脑扩宽了人们记忆的范围，能够把更多的数据记录下来，供我们后期分析以及利用。

通过这次ERP实验的学习，我们的整个小组顺利完成了任务，而且更主要的是整个小组之间的氛围更融洽了，分工也很明确，大大提高了我们小组的效率；不仅如此，我们对团队的交流有了更深入的认识，在分工但是又有相互联系的工作中，一个人的错误就会导致整个

任务的失败，缺少沟通而导致的不一致在我们小组被降到了最低。

当然我们在整个实验过程中遇到了许多的困难与困惑，但是在团队成员的共同努力下，以及我们敬爱的老师的帮助下，我们最终把一些困难给解决了，这也是一个很重要的学习过程吧。

最后希望工作后企业的ERp系统与学校所学的差距不会太大，这样我就一定能在短时间内掌握。

篇二：ERP工作总结

ERP制造组02年工作总结暨03年工作计划

（初稿）

二ＯＯ二年是长安汽车产品结构顺利实现大调整之年,也是公司ERP项目制造组各位同仁与时俱进，不懈创新，引进国际管理新载体，管理再上新台阶之年。在过去的一年里，制造项目组员工在公司各级正确领导下，高扬“学习、巩固、提高”主旋律，按照“工作抓落实，上下讲实干”的总体要求，深入贯彻“创新、务实、效率、效益”的指导思想，通过扎实努力，稳步推进ERP工作，各项工作取得可喜的进步，率先于十月二十八日成功完成了公司ERP制造项目的系统切换，实现了ERP制造项目的八大工作的突破。

一是采用了ORACLE系统，实现了新老系统切换的成功突破。去年公司二月份决定ERP制造系统由第三期提前到一期。项目组在接到该任务后，立即行动起来，迅速成立公司ERP项目制造组，并在三月与ORACLE公司进行了SOP（实施范围）的确定，决定放弃先前使用的利玛系统。五月底开始项目正式启动。经过六、七、八、九月充分细致的管理流程再造、数据、软件客户化准备，最终于十月二十八日完成了对利玛系统到ORACLE系统的一次成功切换。

通过对系统的切换，改变了先前计划作业的流程。先前利玛系统是做月计划，是每个物资的月总量，由每个计划员凭经验拆分到每周，要做五十多个人/天。现在是月、周计划都作。周计划细化到每一天，有计算机自动拆分，计划员只需不到二十个人天校核和打印三联单，下一步走电子三联单，会更加减少相关人天。

先前利玛系统在系统优化后作一次物料计划需4个小时，而现在ORACLE系统做一次MRP计划、车间生产任务和任务成本卷集等只需几十分钟。

现在生产计划能够分解为工单的形式，详细指定了每天，每条生产线，每种车型，每种颜色的计划生产数量，基层生产车间只需要按照工单名细进行生产。

车间任务（工单）附带了物料需求和工艺路线，类似于作业指导书，可以提供生产过程中指导生产需要的工序，零部件名细等详细信息。

对车间任务（工单）的完工处理，可以直接与财务链接，实现了资金流和库存帐由工单驱动的实时流转，大大的提高了成本、费用等财务处理的效率。

通过该项工作的实施，还使物料管理工工作更为单一，基本实现丢掉了手工帐。以前的管理工是自已所管的物料自已建帐，月底报表，自已在利玛系统中输机，现在由统一的输机员输入三联单，当天的三联单确保当日输完，达到了财务的每周结帐的要求。

二是初步完成了按落地数结算三步骤的第二步，实现了变物流二次交接为一次交接的突破。

即实现了厂商到货验收后及实际投料皆不视为长安存货资产，待交完货后以交货数结算认定。通过实施该项工作，改变了过去厂家交货到工厂就是工厂物资的结算方法，实现了库存成本资金积降低，据初步统计，工厂每年将减少库存资金40%~60%,同时也降低了供应商的呆料损失，秉持了双嬴的原则。

三是对汽车基础数据的进行了一次系统、全面、整理地工作，实现了基础数据统一的突破。

通过本次工作，制造组完成了SC6350车五大系列60多个品种从冲压板材到总装物料的ITEM、BOM及工艺路线的数据收集、整理和建立工作。

完成190余家配套供应商的定义、价格以及物料与供应商、与组织等属性的关联。通过该项工作，为公司今后统一供应商，实施比价管理提供了有利的数据平台。

数据分析时间缩短：原来到月底，为写出盘存数据，几十个管理工要熬两天，会计还要核对两天才能完成；现在输入完毕，可以迅速进行拉式发料，几个小时就能完成各类数据的汇总，并且准确性大大提高。

四是完成了成本自动结算及财务掛帐处理，实现了制造与财务的有机集成的突破。

通过上百万个数据的清理，我们清楚了公司生产汽车的过程成本，为公司进行产品决策提供了可靠的依据。

为加强对差异的管理，由实际成本之存货计价方式，改成标准成本之存货计价方式。

管理方式的改变,以量差管理生产活动绩效,以价评估整体运作效益。

降低季节变动因素对成本的影响。

产成品成本核算差异：

原模式: 以财会实际费用分摊至当期产出之产成品，导致不同期间产成品实际成本高低起伏，无法依据成本数据达到管理的目的。

ERP模式:以管会原理结合预算,设定标准分摊率，设定标准成本，产成品的成本稳定，配合成本差异分析，达到成本管理的目的。

差异分析管理：

原模式:以期间产成品之成本差异追踪差异原因，无法对成本变化提出明确的差异原因分析及说明。

ERP模式:系统内自动产生价差、量差、闲臵差及财管会差异,提供明确的成本差异原因分析，以支持正确的决策。

五是按ERP制造流程进行了重组管理流程，实现了管理流程再造的的突破。

通过实施ERP，工厂的管理更加透明化，管理者能够通过系统对工厂发生的交易及时监控，配套厂也能不托人情领到本单位应得交货数量。

工厂根据ERP流程要求，先后对配套处，配套车间，机动处和237车间库房进行了组织调整，调整相关人员近五十人。

工厂还重新规划和定义了62个流程，主要有：

生产计划管理9个流程(MRP)

物料清单及工程变更管理的12个流程（BOM）

库存系统17个流程(INV)

车间管理7个流程(WIP)

采购管理11个流程(PO)

质量管理6个流程(QA)；

完成并会签了Business Requirement Mapping文档7个。

六、完成了对ERP制造系统的领导、实施人员和最终用户的三级培训，培养出了一支懂ERP管理知识的管理与IT知识相结合的复合型干部队伍的突破。

今年工厂不断加强改善，理顺、完善汽车制造流程，调整、完善物资管理流程，成功实现了ERP项目的切换；培养出了一支懂ERP管理知识的管理与IT知识相结合的复合型干部队伍。

完成了二期80余次的对公司相关部门、工厂各单位领导的ERP知识培训。

完成了对近200人次最终用户的培训。

完成了对实施人员40多人次的培训。

完成培训文档7个，近50万字。

七是实现了大系统的集成的突破。

实现了生产计划、物料清单及工程变更、成本、库存系统、采购管理、车间管理、质量管理等模块的系统集成，改变过去技术、采购、生产、财务数据不统一，不能共享的历史，实现了与公司财务、销售等模块的无缝搭接。

八是完成了软件客户化开发和测试工作。

进行了104个Program的 SA_SD的分析工作；

完成了98个客户化Program和Forms的开发工作。

完成制造系统相关Program和Forms客户化软体测试工作（撰写各模块测试文档13个）。

宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。虽然，在2002年工作中，ERP项目制造组在各方面取得了一定的成绩，这些得益于公司工厂各级领导的正确领导，项目组员工的齐心努力和艰苦奋斗的结果。但是，工厂也还存在

诸多不足，与国内外一流汽车企业相比还有一定差距，这些都有待进一步完善。在今后的工作中，我们唯有不断加强学习、不断创新、不断超越自我，为公司“一、二、三、四”的发展规划，为尹总裁提出的“三年再造一个长安”的宏伟目标而努力奋斗！

篇三：ERP心得体会_营销总监

ERP心得体会——营销总监

两天的ERP沙盘模拟实战已经结束了，在这次ERP沙盘模式中我学到了很多，也体会了很多从书本中从没学到体会到的。

这是我第一次参加ERP沙盘模式课程，之前在看《赢在中国》节目时看到过，但一直都不能理解这是怎么一回事，现在经过这次的模拟试训后，我终于明白了。这两天的学习让我充分地了解到一个生产企业的营运流程，从采购、生产、销售、财务等，每个部门的工作紧密相连，环环相扣。各个主管在独自完成自己工作的同时，又要注意和其他部门的联系，每个组员都要发表自己的意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划，有步骤，有目的地完成企业的战略目标。

我们的小组是D组，在团队中我担任销售总监一职，负责做市场预测，投放广告，获取订单。做了销售总监之后，我对这个职位有了重新的认识，销售不单只是卖产品这么简单，需要做的工作很多，这次学习我总结了有关销售的几点心得。

第一，分析市场要充分，了解市场动向以及未来发展趋势，为企业提议发展方向。沙盘模式中四种产品，不同产品在不同市场会有不一样的价格和需求。针对企业已有的产品，我们要分析各市场的价格和需求，寻求销售额最大化的产品市场。同时也要考虑产品市场未来的变化，为企业往后的发展计划准备，放弃成产一些利润少的产品，或者开发新产品。我们在一开始时就制定了战略，在第一年就开发国际市场和亚洲市场，放弃区域市场，这样我们不但可以避免市场竞争，因为区域市场的开发是一年，时间短，必定会有很多小组开发这个市场，还有以后的发展必定是高端产品的高端市场，如果我们先开发其他市场必定能占取更大的市场份额。还有我们在第一年也研发P2和P3产品，因为通过逐渐的发展，P1产品的价格越来越低，市场份额也少，在最后两年必定会淘汰P1产品。而通过最后三年的发展，事实证明我们的战略是正确的，因为我们在经营中P3产品的亚洲市场成为我们的囊中之物。

第二，广告费的投放要谨慎。在开始前老师讲过，投放广告费，投得多不如投得巧，要避免恶性竞争。广告费是有限的，我们要用有限的广告费争取足够的订单。之前我们做了充分的市场分析，在这基础上我们就有目标地投入广告费，不会盲目地乱投入，浪费资金。我们还要了解其他对手企业的产能和经营情况，适当地回避竞争激烈的产品市场，减少恶意竞争。投放广告费时要巧妙地将产品

效应和品牌效应结合投放，使综合效应得出最优结果。在第一年中我们投了7M的广告费，并成为本地市场的老大。在第二年我们把重金用在开发市场和研发产品和开发生产上，资金紧张，只投了4M，所以我们在第三年时丢失了市场老大的资格，不过这也是我们预料中的事。第三年由于我的疏忽，忘了多投多选单的原则，丢失了很多订单，也让公司陷入困境，这是我的过错。在最后一年也出现失误，由于市场预测的失误，在国际市场P2产品投的1M广告没有拿到订单，也就因为丢失了这一张订单，使公司最后没有挣到利润，如果把这1M广告投在亚洲市场，在最后一年我们一定能盈利，这个教训使我印象非常深刻，市场预测真的很重要。

第三，我们要理性地获取订单。每年只有一次获取订单的机会。这关系到接下来这一年企业的运营状况。我每次拿订单都非常紧张，生怕拿到的订单不好，影响到企业整一年的经验和打乱发展计划(来自:WwW. 网络:erp销售总结)。在选取订单的时候，要认真仔细的看清楚每张订单的数量、价格、账期和其他附带条件。根据企业的产能和资金链流动状况，合理选取。以零库存为目标，把企业当年产出的产品都卖出去。拿订单不能贪心光追求数量，如果订单数量超出企业产能，要付高额的毁约金。获取订单时还有注意订单的账期。订单的账期过长导致不能及时收回资金，容易造成企业资金链断裂。账期短和账期长的订单相结合保证资金链不断裂。除了第三年和最后一年由于广告投放和市场预测的失误，拿的订单太少，其他年份的订单拿得都还是理想的。

最后，订单的交货顺序要合理安排。这一点我觉得我们还是做得比较好的。要做到这一点的前提是需要上产主管提供每个季度的产能表，依据每个季度的产能表以及订单的账期，合理安排每张订单的交货时间，提高企业资金流动顺畅。或者根据企业需要将资金集中到某一时期一次过收回，例如企业计划在第三季度需要大量资金投产生产线，那么在当年获取订单后根据每季度产能适当调整订单交换顺序，使到第三季度时货款账期结束，及时回收账款。我们在安排交货顺序时都是账期长的先交货，这样就能在下年中快速地得到现金，避免了资金不足要贴现造成的损失。

　　这是篇好范文参考内容，讲的是关于企业、我们、计划、订单、进行、管理、系统、完成等方面的内容，希望对大家有用。