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篇一：年度培训计划设计论文终稿稿子汇,范文学习文库
企业培训计划设计
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一、企业培训计划的概念、归属范围和内容涵盖 稿子汇 www.gaozihui.com
1.企业培训计划的概念 稿子汇 www.gaozihui.com
所谓培训计划，就是根据企业发展战略和人力资源发展规划制定的 培训运作计划。作为企业人力资源规划或者中长期培训规划的重要组成部分，在企业战略不断实现的过程中，它即致力于为企业发展当前遇到的问题寻求解决思路，又必须对员工素质提高的系统性工程做出前瞻性的思考和支撑。
企业培训，在企业创建学习型组织的过程中，从所占企业总体培训规划比重来看，因其发挥作用的重要性，越来越占据着主要和主导地位。然而很多企业 培训计划制定并不合理，且未能及时效地解决 培训计划制定过程中的突出问题和矛盾，致使 培训工作效率事倍功半。
企业培训是一个系统性的课题，而企业 培训计划设计是整个系统中的重要一环，是基础性的工作。如何设计有效 培训计划，本文将以理论联系实际，普遍性结合特殊性的方式进行阐述，主要针对本公司，以及本公司所处行业特点进行的培训计划设计工作。
2.企业培训计划的归属范围与定位
在中华人民共和国国家推荐标准《培训指南》中,最全面的范文参考写作网站将培训分为四个阶段，即a)确定培训需求，b)设计和策划培训，c)提供培训，d)评价培训结果。公司的培训制度严格依据国家标准而定，并将 培训计划的制定理论上归属于前两个阶段。正确认识 培训计划的归属范围是成功实施 培训的重要的前提性工作。
培训计划本质上属于作业计划。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。不管是从 计划制定的可操作性还是从必要性上来看，小型企业的 培训计划都应该比大中型企业 培训计划做的更细、更具个性化。
3.企业培训计划的内容涵盖
企业培训计划具有承上启下的作用，它不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行，从根本上保证各种培训目标的实现。一份完整的企业培训规划应包括以下内容：培训的目的，培训目标，培训对象和内容，培训的范围，培训的规模，培训的时间，培训的地点，培训的费用，培训的方法，培训的教师和培训的实施。
二、我国企业计划设计研究的理论和实践背景
目前，国内的企业培训还处于起步、网络探索阶段，呈现两极分化的态势。如部分大型的企业已经建立完善的培训机制，而更多的中小型企业，其培训情形基本上处于半健全的状态，制约着企业的进一步提升。
而企业培训理论的研究，比企业培训实践的步伐要更快一些，一方面较好地借鉴了国外的成熟培训理念，另一方面有效整合我国已有的管理体系。
但现有企业培训理论的研究更多地停留在大型企业组织上，更多地停留在理论层面，没能和众多中小企业的实际情况有机结合。
随着我国社会、经济的不断发展，社会分工日益细化，企业间的联系走向全球化，使得企业间的竞争范围更大，竞争程度更激烈。先后出现较多的大中型企业组织，呈现集团化、跨区域的经营模式。但在我过的现阶段，不管是从数量上、创造的经济价值上，还是从吸纳就业劳动力的社会价值上，中小企业在我国的近阶段都占有非常重要的地位。
不管是大企业，还是小企业，都已认识到市场的竞争归根结底是人才的竞争。诚然，培训的重要性已得到绝大多数企业家们的认可。但什么样的培训才是适合自己企业的培训模式？培训的投资回报率能有多大，思想汇报专题其又取决于什么？
而作为中小企业，虽然在社会中有其存在的价值和空间，但中小企业想发展、要壮大，在人才培训方面应该采取什么样的方法呢？是否有制定企业 培训计划的必要呢？如果有必要，企业 培训计划又该怎么制定呢？本文定义的中小企业主要是以人员较少来定义的。
本文将采用实证研究法，通过对我公司的全面深入分析，在理论的指导下，充分借鉴学习优秀企业组织的先进培训管理理念，探讨出适合我公司的 培训计划设计方案。
三、中小企业培训计划制定过程中存在问题分析
目前不少中小企业，几乎没有开展员工培训，也就谈不上制定企业 培训计划了。但这样的情况会随着社会、经济的发展，随着企业管理者对企业培训的正确认识加深，日益减少。但更多的中小企业虽然制定了企业 培训计划，实施以后，经过评估很难达到预期的效果和目的。久而久之，制定出来的 培训计划不再得到大家的认同和支持。究其原因主要有两方面，一方面，形成的 培训计划的结果不合理得不到大家的认同，另一方面又直接反射出了培训主管部门在制定 培训计划过程中存在诸多问题。
1.企业培训计划不能流于形式
这是企业培训计划失败最简单、最常见，亦是最严重的问题。其更深一步的原因还是由于企业领导者和管理者对培训工作不重视；或是对培训计划认识不够，认为需要什么培训到时候花点钱、找个人组织组织就行，认为计划只是个形式。没有认识到培训工作是一个系统性的工作，也没有认识到企业 培训计划在整个企业培训工作中的重要作用。导致每年的 培训计划千篇一律，范文TOP100为了计划而计划。
2.企业培训计划应具有企业发展战略的指导
国内很多
中小企业长期停留在创业发展阶段，公司内部各项管理工作混乱，对公司的中长期发展没有合理、明确的战略规划。在这种情况下，即使公司相关领导比较重视培训工作，且要求制定企业 培训计划，也是很难达到计划中预期的培训目标。企业培训和校园教育有很大的差别，不是搞普及教育，也不是要求员工博览群书，而是要有一定的方向，具有明确的目标，遵循科学的方法，是一种要求回报的企业投资行为。企业 培训计划不但要紧紧围绕公司的发展战略，而且要很好地兼顾公司的短期需要和长期发展需要，切不可偏废一方。
3.培训需求调查要到位，培训目标设定要合理
在进行培训需求调查时，培训主管部门没有进行相应地指导，从高层到基层，往往都是一张简单的问卷调查表格，由着大家去填，调查的内容和调查方法本身都没有体现出差异化、多样化、层次化。参与者参与的积极性并不高，很多人应付了事，因而得到的信息也多半不准确。
而且，培训主管部门对于员工提交上来的培训需求不具体深入的分析，只是简单的同意与不同意，然后做简单地系统性归类，最后是拍脑袋取舍，
由于工作人员把握公司战略的能力有限，加上对各系统、机构、部门的业务发展和工作绩效不甚了解，范文写作更加导致了培训内容与实际需求相距甚远。
此外，在培训目标的设定上，没有用科学的测量工具进行量化。经常出现，扩大培训的覆盖面、加强培训体系的建设、着重内训师队伍建设等等。培训计划目标的设定过于宏观、抽象、空洞，对实际培训工作缺乏指导意义。
4.拟定的培训计划应完整，应具有有效的沟通和确认
很多中小培训计划内容只涵盖了培训项目名称和资源需求统计的数字，摆在大家面前的，只有费用的投入，却没有投入方向的清晰描述，只有培训项目名称，却不清楚为什么要安排相关内容，甚至最后预期效益是什么都不明确。培训计划缺乏系统性，内容上不科学、不完整。这样的 培训计划很难让人信服和得到大家的支持，更不要说促进公司和员工的发展。
此外，经常我们容易忽略的问题是，通过一系列的培训需求调查、判定、拟定完培训计划后，培训主管部门只拿上级审批，然后就被签发实施了。大家在参加 培训时，大部分埋怨培训项目设置得不科学、不合理，其中重要的原因就是我们“遗忘”了其中有效沟通确认这一环节。培训拟定好以后，只能作为草稿进行公示，必要时召集各系统、各部门、各机构相关人员进行商讨。商讨以后，进行修订，然后报批。
5.培训计划实施时间设计要合理
大部分中小企业在市场竞争中，都处于努力发展壮大的阶段，发展是硬道理。公司所有事务都以公司主营业务为中心。培训工作是为了增强公司的核心竞争力，而不能在时间上经常与公司的主营业务相冲突。中小企业的内部组织流程还不是很完善，很多事情都是跟着领导脑袋走的。所以，在制定 培训计划时一定本着为公司发展服务的观念，在时间上安排好协调好，兼顾公司运营和员工作息时间。不至于让一个好的培训计划因为时间问题而流产。
四、培训计划制定应遵循的原则
1.按需培训的务实原则
应按照公司的经营战略和发展要求，并考虑员工的实际情况，制定培训计划，做到缺什么补什么、干什么学什么。
2.短期与长期相结合的原则
培训计划制定时，既要关注当前存在和发生的问题，又要有前瞻性的思考，以便为企业的发展提供最佳的人力资源准备，为员工迎接未来挑战做好服务。
3.全员参与、重点突出的原则
有计划有步骤的为所有员工提供培训的机会，以提高全员的素养，而在培训资源的使用上，则做到重点突出。
4.共性个性培训相结合的原则
培训计划的制定应兼顾企业的经营发展和员工个人成长相结合，有效的 培训，必然是共性和个性相结合的培训，如此才会使员工和企业共同受益。
5.效益原则
公司倡导培训是员工最大的福利，但培训更是投资，降低培训投资的风险，谋求最大回报，也是编制 培训计划必须考虑的原则。
五、培训计划的基本流程
1.培训需求分析
在明确 培训计划制定的原则、基本固化 计划制定的基本流程、明确 培训的目标，一系列准备工作之后，还应明确分析研究组织层面的需求，作为 培训计划的方向，根据人力资源规划衍生出的培训规划进行培训运作计划分解并调查需求，这是一个自上而下的过程，与此同时，各系统、各部门、各机构以此为导向分层次初步调查各自的 培训需求，需求调查的汇总可以体现部门和员工两个层次、共性和个性两个维度，这些是自下而上的。培训需求的调查必须自上而下和自下而上相结合。
2.拟定 培训计划内容概要
在企业组织需求兼顾员工个人发展需求的前提下，通过对企业内的工作岗位说明和工作任务分析，确定企业 培训计划的内容体系。
3.培训内容排序
培训计划内容落实以后，必须对所有内容进行排序，因为不管是哪个企业，不管是时间、地点还是人员等培训资源，在一定层面上来说都是有限的。如果想把培训计划落实到实处，想取得较高的培训投资回报率，那么我们必须合理分配、利用所以培训资源，对企业 培训计划的内容进行合理排序。
篇二：培训成果 篇三：行动学习解决培训的“最后一公里”问题 行动学习解决培训的“最后一公里”问题 最后一公里（Last kilometer），在英美也常被称为Last Mile（最后一英里/最后一公里），原意指完成长途跋涉的最后一段里程，被引申为完成一件事情过程中最后的而且是关键性的步骤，通常还预示此步骤充满困难。 “最后一公里”广泛存在于社会生活中，如网络入户就是信息网络领域的“最后一公里”，没有这最后一公里，网络就无法进入家庭，无法实现其价值。 培训领域，也广泛存在最后一公里问题。传统培训开发了很多课程，实施了无穷多项目，但却很难创造直接的价值，究其原因，就是缺少了这最后一公里。 培训项目的最后一公里是什么呢？所有的培训项目，目的都是促进企业业绩的改善，而业绩是人通过行动创造出来的，人的行为不变，业绩不会发生变化。心理学对于学习的定义，就是在一定的经验下，人的行为的持久转变。人的行为如何转变，这就涉及到人的行为是如何形成的问题。现代心理学和行为科学的研究表明，人的行为不是随便发生的，任何的行为背后都有一个理性的逻辑，这个逻辑就是心智模式，人的心智模式决定了人的行为模式，行为模式的持久转变来源与人的心智模式的根本转变。 可以说，培训项目的最后一公里问题，就是人的心智模式和行为模式转变问题，这是学习与发展的核心。而传统培训和教育，基本 关注的都是知识的灌输，鲜有考虑行为转变的，我们想当然认为，人学会了，就一定会去执行（改变行为），而实际上这个过程，不是自然发生的，需要设计和干预。 中国培训界对人的学习与发展的研究非常薄弱，这是造成培训效果不佳的核心原因。甚至号称培训大师的所谓大师，其实只是演讲者而已，这些课程根本无法产生大师们宣称的所谓神奇效果。中国培训机构每年推出的所谓“百佳培训师”，基本上都是演讲高手，而非真正的学习专家。我经常调侃，如果你被培训机构评为“百佳培训师”，你应该在额头上挂块红布，说“我不懂学习”。 行动学习抛弃了传统培训先学习再行动的观点，主张从实际问题出发，在行动的过程中进行思考，在思考的基础上改善行动，行动学习的过程就是检讨心智模式，改变心智模式和转变行为、提升业绩的过程，这从根本上解决了培训“最后一公里”的问题。最后一公里的打通，让传统培训和教育项目复活，体现了行动学习在市场上的最大价值。我们可以依托行动学习项目，整合培训项目和咨询项目，从而形成一个庞大体系，这也正是行动学习项目的商业价值所在。 杰克﹒韦尔奇指出：“善于学习并将知识转化为行动的能力是根本的竞争优势”。而行动学习是实现知识和行动转化的有效方式，由此可见，行动学习是打造企业根本竞争优势的秘密武器。 行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。 所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门 以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。 行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习之于商业管理方面的基本概念就是,经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。 虽然雷文斯及其思想在英国本土很大程度上没有受重视，但在近至比利时，远至南非的广大其他国家却备受推崇。行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克·韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）。通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。 为了说明行动学习法，雷文斯使用了一个简单的方程式，即：L=P+Q。 行动学习法中的学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题能力（Q）相结合来完成的。 以上就是这篇范文的详细内容，讲的是关于培训、培训计划、企业、学习、行动、公司、问题、发展等方面的内容，希望对网友有用。
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