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储备干部培养大纲 公文汇 www.gongwenhui.com

一、培养目的：

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为了建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的管理岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为实现公司的“三年战略目标”提供可持续发展的动力！ 公文汇 www.gongwenhui.com

二、培养原则：

自主培养，内部提拔

三、招收条件：

2011年预计招收50名应届大专以上学历优秀毕业生，需具备良好的心里素质及从业态度，具有很好的综合能力及发展潜力，愿意从基层做起。

四、发展路径：

1、岗前集中培训→门店实习（经理带教）→新店增援→述职评定→定岗 1-2周 4个月 0.5-1个月6个月

储备干部须经过期6个月的门店/部门轮岗实习，实习期结束后经实习部门和人事行政部进行综合评定，分配到合适的部门定岗。

2、储备干部→管理职员→部门助理→部门经理→企业中高层管理干部1-6个月 1-2年 3-5年 5-8年

四、发展阶段：

1、岗前集中培训

2011年度新招聘储备干部于河南超市公司进行一到两期，共计5-10天的集中培训，重点课程包括：军训、企业文化、公司人事制度、职业发展规划、专业知识培训等。

2、门店实习

了解超市终端实际工作状况和流程，具体岗位根据公司及各店面需求情况安排。

3、经理带教

安排部门经理级或以上管理干部作为带教老师，为储备干部考评打分。

4、新店增援

到公司最需要的地方锻炼成长！

增援时间为一到半个月，开业结束后返回原岗位继续实习。

5、述职评定

A．为了深入了解储备干部入职后工作表现、思想状况，并对员工日常工作中存在的困难与问题给予针对性指导，范文TOP100原则性安排每人每月上交实习总结并定期，由带教老师打分评定后记入档案；

B．试用期结束前，进行述职汇报，预计安排在11-12月；

C．述职考评人员：

公司领导、所在部门负责人、人事行政部门负责人等。

D.述职评定结果直接与定岗、薪酬挂钩。

6、定岗

A．根据集中培训成绩、门店实习和新店增援的表现、日常总结评定、述职汇报的考评等级综合确定定岗结果。

B．储备干部逐步纳入正常员工管理。

7、定岗结果

岗位：机关或门店基层管理职员

级别：科员或副股

五、薪酬福利

1.2个月试用期：专/本科生2200元/月、硕士生2400元/月。4个月待岗期。

2.转正后签订正式劳动合同，缴纳五险一金；

根据评定岗位和级别，享受科员或副股级待遇和补助。

人事行政部

2011年6月29日

篇二：储备干部培养方案

储备干部培养方案

一、培养背景

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、网络提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。二、培养方向及目标

1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才；

2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。三、适用对象

1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生；2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。四、招聘条件要求及薪酬福利

1、招聘条件及要求：

① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；

② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；

③ 热爱工作，积极上进；

④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团 的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤ 愿意并能够接受在基层学习、范文写作工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；

⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路（分三个阶段进行）

为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：

第一阶段培养策略（2010年11-12月）：

1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；

2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；

第二阶段培养策略（2011年1月-2011年3月）：

1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；

2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。

第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）：

1、思想汇报专题职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么；

2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常

工作状态。六、培养方式

在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗位轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。

1、工作实践（具体以工作实践计划为准）

根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的实习岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜质。

2、培训实施（具体以培训计划为准）

人事行政部组织对储备干部有针对性地实施相关管理知识的培训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还需经常地对他们进行公司的企业文化教育培训，使他们真正地认同公司企业文化，认同公司的战略目标。七、最全面的范文参考写作网站培养过程

1、储备干部培养对象的职业生涯规划

为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人（以主管以上管理者为宜）以导师制的方式帮助及指导他们。

2、储备干部培养对象的培训实施

储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、能力。要求的主要核心能力：

一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力）；二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力）；

三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）；

四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较准确的分析判断能力）；

五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能力）。因此，人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。

3、储备干部培养对象的面谈、评估、考核

为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况，人事行政部及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由人事行政部组织储备干部培养对象的督导人、直接主管依照《储备干部培养对象月度考核评估表》对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质量。

4、人才输出

在公司规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中挑选出一些认同公司文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行提拔任用。八、实施责任

1、人力资源管理是公司各级管理者尤其是储备干部培养对象各级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考核的主要指标之一；

2、储备干部的开发和培养这一工作事关公司长远发展，各职能部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施；

3、人事行政部需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工作。

九、储备干部的职业发展通道（阶梯）

1、管理类发展路径（见下表）：

说明：优秀员工可提前、破格晋升。十、培训课程开发及实施计划

1、培训课程开发（文档格式：PPT）

篇三：储备干部培训计划书(五年规划)

储备干培训计划书（五年规划）

一、背景

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

二、培训工作目标

将通过层级化、系统化、素质化的培训，适应公司上市和业务创新需要，传递公司文化和企业价值观，全面提升员工整体素质和岗位工作技能，提高经营管理团队成员整体管理素质，促进员工个人职业生涯发展。强化规范运行培训流程，注重培训效果的检验，使所有培训对象培训率达到100%，培训效果达标率达到90%，员工个人受训时间达8小时。

三、培训工作原则

实用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则。做到内训外训均衡化、严格流程制度化、突出评估目标化原则。

四、培训组织机构设置和职责

成立专门的培训工作委员会。成员由公司领导班子组成，由人力资源部负责培训工作的具体实施。

主要职责：统筹管理、安排公司的培训工作。包括对按计划实施的培训进行监督管理，以及临时性培训项目的安排。

四、挑选储备干部的路径及方法

1、进行企业内部培训需求调查。全面征集了员工的培训需求，了解员工目前的工作现状，对员工的培训需求进行分析。

2、设置符合储备干部条件的基本要求。

① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；

② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③ 热爱本行业，愿意献身于发展自己的事业；

④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同企业的人才观、价值观等企业文化理念；⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力；⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生；

3、对员工的行为绩效等工作等进行考核，可采用360度考核方法、关键事件法等进行考评。以此作为挑选储备干部的依据之一。

4、进行公开招聘，采取面试、笔试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行为、面试能力面试、压力面试等。可根据员工和企业的特点具体使用。

5、考虑员工是否具有储备干部的特殊品质

（1）在群体中要有影响力。在言语谈吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面。

（2）要有进取心。对于比他经验丰富的敢于请教，对于求知者能够给予认真指教。对待学习要不耻不问，不可以应付的心态不了了事，而最终却一无所获，不仅浪费了时间也耗费了

精力去倾听。

（3）专业知识：不管是作为一个技术干部还是作为一个管理干部都必须具备一定的专业知识，第一、公司的运转流程，了解原料至成品产出的过程。第二、在生产过程中要逐步学会生产的各个环节的重点，至于每个站别的操作过程，使得前后问题都能把关自如。第三、特别是在技术领域，只有懂得以后才可以真正解剖问题点的所在关键。

（4）个人行为：为人处事方面是否能承上启下，对上级领导所吩咐的事情是否能够实施到位。不论是事大事小办不到的事必须及时反馈。做事以积极的态度，从而影响别人的做事情绪。达到事半功倍的效果。

五、关于培训的为期五年的整体规划

第一年低层储备干部培训计划

为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分五个阶段进行：

第一阶段培养策略（理论培训）：为期5天

1、培训意义：让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；

2、主要培训课程：企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等

第二阶段培养策略（基础知识掌握）：为期2个月

1、培训意义：为整个培养期打好坚实的基础；

2、培训方式：学习和掌握品牌知识，此环节每一品牌固定代培老师（具体老师待商榷），拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培老师给予考核评价，并在《储备干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程表。

第三阶段培养策略（实战演练）：为期5个月

1、培训意义：让储备干部熟悉不同店面的销售氛围及团队构成，明确各品牌定位下，店面实际布局情况以及相应领导管理方式方法；更重要掌握实际销售案例，学习销售技巧和方法；

2、培养方式：以走店为主，运用上一阶段所学习的基础知识，辅助销售乃至达成销售，培训部穿插销售技巧培训课程；长春地区5个店面，每走完一个店面需要上交《**店工作总结》，并进行相应阐述。

第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期1个月

1、培训意义：让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；

2、培养方式：以轮岗为主，掌握相关部门工作方式、方法、流程。

第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期4个月

培养意义：塑造管理思路、管理理念。

培养方式：以店面管理者助理的身份，实际参与到管理过程中，旁听管理者会议，协助管理者完成职责范围内一切事务。

第二年培训巩固计划

第一阶段培养深化策略（理论培训）：为期5天

主要培训课程：尝试运用企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等

第二阶段培养策略巩固（基础知识掌握）：为期2个月

培训方式：学会运用品牌知识，拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培老师给予考核评价，并在《储备干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程表。

第三阶段培养策略（实战演练高层次）：为期5个月

(来自:WwW. 网络)培养方式：尝试独立经营店面，尝试解决店面的一系列问题。

第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期1个月

培养方式：尝试独立进行思考，并能够提出富有建设性的意见，改良企业的不足和弊端。

第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期4个月

培养方式：尝试作为店面管理者，参与到管理过程中，进行决策，主持会议。

第三年中层管理者培训优化计划

第一阶段培养策略（理论及基础知识优化培训）：为期3月

主要培训课程： 能够制作公司的员工规范、公司的战略计划，并运用所学知识，为企业的制度提出改良方案。

第二阶段培养策略（晋升职位）：为期6个月

培养方式：肯定员工在两年时间里所做的贡献，并进行晋升鼓励，要求储备干部要尽快熟悉和适应新岗位，并针对新岗位对储干部进行岗位培训。

第三阶段培养策略：（优化员工对岗位的构想）为期2个月

培养方式：员工对岗位有一定的熟悉度，启发员工对新岗位的构想和行为的创新。第四年中高层管理者培训计划

第一阶段：中层主管的角色和能力发展 为期3月

要求

1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程

2、主管的角色：如何实现管理者的角色转换

3、管理技能

第二阶段：适应主管的管理和人际环境 为期5月

要求

1、适应封闭系统与开放系统

2、与员工建立有成效的关系

第三阶段：培养管理者的五项职能 为期2月

要求

1、计划— 制定实现目标的路线图

2、组织——合理分配工作任务

3、协调——部门的人员、资源协调

4、领导—激励、领导、沟通

5、控制—设置标准控制执行

第四阶段：学会进行员工管理，与下属建立和谐稳定的关系。为期2月

要求

1、更多地了解你的员工

2、正人先正已

3、明确工作范围

4、聆听员工的心声

5、员工辅导与训练下属

第五年高层次管理水平培训计划

第一阶段：学会正确运用领导与有效授权 为期3月

要求

1、领导风格的权变运用 因员工性格而异、因员工表现而异、因事而异

2、正确授权 授权流程 关键事项

3、领导者如何打造学习力

第二阶段：学会技巧激励和调动员工积极性 为期4月

可使用以下方法

1、期望领导法

2、积极的人性假设

3、有效的激励技巧

第三阶段：有效沟通与和谐人际关系的建立 为期2月

学习课程

1、沟通模型

2、沟通窗户分析

3、人际沟通媒介

4、沟通障碍

6、沟通的方法

第四阶段：执行力提升训练 为期3月

要求

1、对执行力的正确认知与理解

2、明确执行力主管的角色定位与扮演

3、如何从目标管理来提升执行力

4、如何从工作效能管理层面提升执行力

六、储备干部的更替

1、每两年进行新一轮储备干部选拔。

2、选拔制度和培训制度应根据公司的发展而适时变化和修订，以适应公司的战略发展要

求。

3、可开展新老储备干部的经验交流会，使低层次的储备干部学习到好的经验和学习的方

法；使高层次的储备干部能够与低层次员工建立合作信任的关系，有利于实现未来共事的良好开端。

4、制定完善的培训课程，要根据不同层次的干部二有所区别，不能混淆。

七、备注

1、晋升和降职

各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名；

对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。

2、异动管理

储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，各岗位的具体执行标准参照异动当事人前

期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。

3、离职与辞退

对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按离职程序逐层报批。部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表现或某些特定的事实，提出辞退建议。

4、考核

（1） 考核时间为期5年

（2） 考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综

合评分即为本项考核成绩。

（3） 考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经

营、管理知识等。

（4） 人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。

（5） 考核沟通

考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容与形式对储干公开。

考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个进行绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于20分钟/次），肯定其成绩与指出其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。

（6） 考核结果及运用：根据考核结果划分等级并采取相应的晋升或降级措施。

（7） 考核申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向人资总部提出申诉。人事部

就申诉事由进行调查。

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