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一、精益生产起源

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精益生产起源于日本的丰田生产方式，是由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。它是丰田汽车公司在过去几十年的实践中逐步摸索完善起来的一套理论体系,其目标是降低生产成本,提高生产过程的协调度,彻底杜绝企业中的一切浪费现象,从而提高生产效率,提高质量,降低成本,保证交货期,为企业带来较高的收益回报。

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二、定义

精益生产（Lean Production），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（Just In Time ）方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。

（1） 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或

下道工序急需的产品）。

（2） 益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。

精益生产（Lean Production，简称LP）既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低企业管理和经营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。

三、LP核心

1、LP的本质范文写作

LP方式JIT的实质是过程管理，在过程管理中实现零浪费，具体如下：

（1） 人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。

（2） 推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。

（3） 推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。

（4） 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。

（5） 最终实现拉动式准时化生产方式（JIT）

2、LP五大基本原则

价值 价值流 价值流动 需求拉动 尽善尽美

3、LP终极目标

LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：

（1） “零”切换：将工序品种切换与装配线转产的时间浪费减少为“零”或接近为“零”。

（2） “零”库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步

生产，将产品库存减少为“零”。

（3） “零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。

（4） “零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障

（5） “零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。

（6） “零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。

（7） “零”事故：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”事故。

4、LP七大浪费

（1）制造过多或过早的浪费；制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，最全面的范文参考写作网站为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

（2）库存的浪费；按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

（3）等待的浪费；由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等

待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

（4）搬运的浪费；从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

（5）加工的浪费；加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；网络第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。

（6）动作的浪费；动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。为了消除动作浪费，在作业过程中需遵循动作经济四原则：○1.减少动作数量；○2.双手同时进行作业；○3.缩短动作的距离；○4.轻松动作。

（7）不良的浪费；所谓不良的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

5、LP两大支柱范文TOP100

自働化、准时化

6、工业工程(IE)八大意识

（1）以人为中心意识；（2）问题改革意识；（3）全局意识；（4）简化意识；

（5）成本效益意识；（6）快速响应意识；（7）持续改进意识；（8）创新意识

7、LP中动作经济原则

（1）减少动作数量；取消不必要的动作，并对动作进行合并。

（2）双手同时进行作业；对于简单作业可以同时使用双手，这样既可以提高工作效率，同时又

能保持身体平衡，减少疲劳。

（3）缩短动作的距离；动作的距离几乎都由作业现场布置所决定。因此，必须根据适当的作业

范围布置作业现场。正常的作业范围为肘靠在身体的一侧，前后左右移动前臂，手能够着的范围。最大作业范围为以肩为支点，前后左右移动整条手臂能够着的范围。尽可能将工具物料放在正常作业范围以内，在万不得已的场合也不要超出最大作业范围。

（4）轻松动作；所谓轻快动作原则就是在作业过程中取消运动方向的调整、止动、定位及注意

等动作，不用手拿重的物件，改由工具、夹具拿住和运送重物件，充分利用重力、弹力以及压缩空气作运送动力。

四、方法体系

1、识别浪费的方法

识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法以及工业工程（Industrial Engineering,简称IE）七大手法等解决浪费问题所需的工具与方法

思想汇报专题解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。

五、实施要点

LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化。

为了改造传统的生产方式，实现LP,具体实施步骤如下图所示。

六、精益生产常用方法

（一）、单元生产

单元生产方式，又名细胞式生产方式，是一种进行小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较小型制造设备、工具，一个或几个工人，在一段较为简单工序内完成装配工作。

1、方法特点

单元生产方式不同于传统流水线生产方式，其设备和工作站以特定的顺序排列，全部生产过程由较少的操作员完成，通常不使用传送带。两种生产方式的对比如图所示。

流水线生产方式 单元生产方式

图 单元生产方式与流水线生产方式的比较示意图

2.方法核心

要达到单元生产的目标，应达到下表所示的各项要求。

3.解决问题 单元生产方式，能够弥补流水线生产方式的不足，有效地解决生产过程中的6个问题，具体如下所示。

（1） 节省不必要的材料浪费，节省设施设备占用的空间，节省人力成本。

（2） 迅速适应市场需求和变化，适合多种、小批量、短交期的生产，改变传统生产不易适应市场的

问题。

（3） 解决传统生产中生产线不易变更的问题，提升生产效率和生产柔性。

（4） 减少生产过程中耗资巨大的运输费用、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存，提高公司

竞争力。

（5） 解决传统生产方式中大量搬运浪费，能源消耗较大，不易进行物控，不易进行质量管理的问题。

（6） 为社会培养“多能工”，增强员工的自主性、责任感、成就感，减少了生产作业人员技能单一、

待遇低下的问题。

4.应用要点

在应用单元生产方式时，生产线布局必须满足以下3种条件。

（1） 作业人员巡回作业，进行站立移动作业，在制品随着作业员移动。

（2） 生产线逆时针流水线排布，促进员工进行巡回作业。

（3） 减少作业人员的空手浪费，并促进生产线平衡。

（二）目视管理

目视管理，是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用管理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。

1、方法核心

目视管理以公开化和透明化为基本原则，以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段，推动自主管理和控制。目视管理核心分为以下7点内容：

（1） 采用可视化，色彩化信息；

（2） 规章制度与工作标准公开化；

（3） 生产任务与完成情况图表化；

（4） 与定置管理相结合视角显示信息标准化；

（5） 生产作业控制手段直观与方便化；

（6） 物品放置与运送数量标准化

（7） 现场着装标准化。

2、适用条件

目视管理适用于作业管理、设备管理、质量管理、安全管理、物资管理等，在企业生产和运营过程中，主要适用于以下6种情况。

（1） 适用于制造过程中、物料、设备夹具、工作场所、作业人员等工厂要素的管理。

（2） 适用于生产现场的设备、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。

（3） 适用于迅速地传递并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出生产过程

是否正常。

（4） 有利于使企业实现作业标准化、生产自动化，从而利于异常检讨、原因探究、质量改善

等生产质量管理活动。

（5） 适用于与员工达成共识、激发员工兴趣，并促进员工积极参与经营活动。

（6） 适用于其他生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。

3、实施要点

应用目视管理时，应注意以下4点要求。

（1） 在有必要的环节推行目视管理，不能将目视管理流于形式化，不能将简单问题复杂化。

（2） 现场的作业人员可以通过目视管理的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与同事

们进行互相交流。

（3） 目视管理应当特别强调客观、公正、透明化，以利于统一识别。

（4） 目视管理中，目视识别应当让所有人都能看懂。

（三）、拉动生产

拉动生产，又称拉动看板，是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它根据下一道工序发出的看板信号，来决定生产时间、生产品种、生产数量以及何时进行生产切换，从而实现消除过量生产的目的。拉动生产方式中，生产信息的传递依靠“看板”来实现。看板上面写明需要的零件、材料和数量，以及需要的时间、地点等。

1、适用条件

拉动看板主要适用于生产过程中的以下5种情况。

（1） 用于降低库存，减少库存占用面积，降低报废风险。

（2） 用于提高生产物流的顺畅性。

（3） 用于防止过量生产，减少生产浪费。

（4） 用于推行目视管理，对生产操作过程进行控制。

（5） 用于提高生产灵活性，以适应计划的变更。

2、拉动生产的实施步骤

（1） 数据收集：收集生产流程中的数据，用来计算看板数量。

（2） 计算看板数量：根据收集的数据，计算现有的产品容器数量，并根据客户需求、系统不合

格率、生产率和换模时间计算补充周期，最终确定看板数量。

（3） 设计看板运行规则:对看板运行规则进行设计，并把各个规则作为任务进行分解，形成实

施计划，并确定执行日期。

（4） 全面培训：在运行看板前，对工作人员进行培训，有条件时应当用沙盘演示和实战演练，

确保每个工作人员都了解信号的含义。

篇二：精益质量管理模型

精益质量管理模型

精益质量管理模型概述

围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。最引人注目的当属ISO9000质量管理体系、精益生产管理（Lean Production）、六西格玛管理（Six Sigma）。ISO9000质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认ISO9000质量管理体系自身的科学性和应用价值。精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。

上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。

从生产系统综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合，ISO9000质量管理体系有关思想也可借鉴其中。此种结合就是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式（Lean Quality）。如下图所示：

精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。

精益质量管理模

式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、ISO9000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。精益质量管理模型五大法宝

1、员工职业化

精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。

精益生产（LP）模式源于日本，几乎是丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）的代名词，精益生产模式先天打上了日本企业文化的烙印，其体系架构是基于日本企业文化特征设定的。精益生产中5S提到了员工素养，提到了多能工，这几方面还不充分，力度还不够。在工业化成熟的国家和地方，谈职业化如同我们现在还谈上班不要迟到，已属起码的职业行为，而我国员工职业化与西方相比差距却很大，应该大力倡导和提升。许多西方理论方法在我国水土不服，这与我国企业整体职业化水平偏低不无关系，精益生产推行难度大固然有多种原因，把员工职业化这道障碍大力克服应是企业必选的重要措施。

六西格玛管理重视人的因素，创造了绿带、黑带、黑带主管等（GB、BB、MBB）资质体系，以促进企业人才的培养和六西格玛的推行。如同基础教育和高等教育的区别一样，员工职业化如同我国广大企业在进行基础教育，而绿带、黑带等则象已完成基础教育的企业在进行高等教育。对我国众多企业而言，谈员工职业化以及提升员工职业化水平则更具普遍实用意义。

ISO9000质量体系“6.2人力资源”中提出“基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。”其着眼点更多的偏向于质量相关人员，其关于人的要求的高度不够，系统性也不够。

精益质量管理中员工职业化从企业与员工两个方面提出要求，为求全面促进员工职业化水平的提升。员工职业化企业角度组成要素包括：文化理念、任职资格、组织管理、激励机制、考评机制、职业发展。员工职业化员工角度组成要素包括：职业资质、职业意识、职业心态、职业道德、职业行为、职业技能。企业要素是促进员工职业化的外围条件，包括人力资源管理的一些重点工作。员工要素是促进职业化的自身条件，主要靠自身的修炼和提高，外围企业要素对其有重要影响。

对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。虽因角色不足，但都对作业系统质量、效率、成本产生影响。员工职业化是精益质量管理的首要关键成功要素，是精益质量管理的一大法宝。

2、生产系统化

生产系统化是推行精益质量管理的第二大法宝，是精益质量管理的核心子系统，其研究对象是生产作业系统，系统化的涵义就要是从作业系统全局寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。

精益质量管理生产系统化主要借鉴了精益生产的主要工具和方法，但有所不足。生产系统化重点工具包括：JIT/MRP、生产布局、自动化、标准化、5S、目视/看板等。其中JIT/MRP是涉及生产系统全局的软性关键要素，生产布局是涉及生产系统全局的硬性关键要素，均对生产效率有着全局性影响。自働化、标准化对质量和效率均有重要影响，其中标准化则涉及更广泛，重要性相对更突出，是精益质量管理的第三大法宝。5S、目视、看板等均是保证生产系统作业效率的重要工具。

MRP即物料需求计划，源于美国，其与JIT思想不同，JIT强调后工序物料需求的拉动和传导，而MRP则是企业中央计划指令系统，其通过运用MRPII（制造资源计划）或ERP（企业资源计划）软件系统计算各工序的应投料量。

虽然JIT与MRP逻辑差别很大，但都是科学方法，企业推行精益生产时不应固守JIT、看板等丰田公司采用的方式，应灵活运用。MRP是生产系统化的重要工具，其能适应频繁转产以及产品结构复杂多样化的情况，并具计算迅速全面和网络化优势，其较JIT、看板更具实用性。推行精益生产或生产系统化，JIT可作为一种子理念和追求目标，从实际操作中借助更先进的工具如MRP应当更有出路。

精益质量管理倡导的生产系统化以精益生产思想和工具为主体，并开放引入MRP作为实现精益管理的重要工具，目标均是为寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，而非局限于丰田生产方式所用工具。

3、工序标准化

工序标准化是推行精益质量管理的第三大法宝，工序标准化也是生产系统化的重要组成部分。将工序标准化列为精益质量管理的第三大法宝，是基于工序在生产过程的重要地位。工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即5M1E（人、机、料、法、环、测），构成工序标准化的六大要素。

工序质量受5M1E因素的影响，5M1E因素又受外围相关工作质量的影响。工序标准化要求5M1E要素标准化，也隐含着对5M1E外围相关工作标准化的要求。工序标准化就是要通过5M1E要素的标准化保障工序质量和效率。

工序质量的重要评价指标是工序能力指数，工序质量直观结果表现为合格率、单位工时等指标。工序质量也可通过直方图、控制图进行评价和分析。工序质量受5M1E等外部因素的影响也能反映外部因素的变化，工序质量的易评价性就可促进对5M1E及外围工作的有效评价和改善。

工序标准化是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同的管理要求，是生产管理、质量管理、成本管理等职能管理共同的要求。原有职能管理模式造成工序标准化的多头管理，各项要求相互间有交叉重叠也有遗漏，工序标准化并未深入细致和协调一致，工序标准化应综合体现质量、数量、成本等的标准化要求。精益质量管理目标是寻求作业系统质量、效率、成本的综合改善，对作业系统不刻意区分生产职能和质量职能，从项目角度也不区分为精益生产项目或六西格玛项目，并倡导多种工具方法的综合运用。精益质量管理将工序标准化作为第三大法宝，就要是促进企业更加重视工序标准化，并打破职能界线联合促进工序标准化，构筑起作业系统质量、效率、成本综合改善的坚实基础。

4、度量精细化

度量精细化是精益质量管理的第四大法宝。度量是六西格玛管理和

ISO9000质量体系特别强调的管理要求，在生产管理中常以统计一词表达相关生产结果。度量与统计是有区别的，度量隐含着与标准的比照，数据结果是处于坐标系中的。而统计则未强调与标准的比照，对偏差常不作深究。

精益质量管理综合精益生产管理与六西格玛管理各自所优点，充分认识到度量对工作改善的重要意义，将度量精细化作为精益质量管理的第四大法宝。度量精细化主要包括六类指标：西格玛水平（Z）、工序能力指数（ Cpk）、合格率（FTY、RTY）、不良质量成本（COPQ）、价值识别度量、浪费识别度量。精益生产提出了价值原则，提出了生产中的七项浪费。六西格玛管理提出了不良质量成本（COPQ）。围绕价值、成本和浪费，精益生产与六西格玛均力图实现改善。精益质量管理综合研究生产作业系统，将寻求作业系统质量、效率、成本综合改善作为目标。精益质量管理针对作业系统就可实现博采众长，取长补短。

借鉴六西格玛管理对度量重要意义的认识：我们不重视不度量的，我们对不度量的无所作为。精益质量管理将度量的范围从质量领域气扩大化，延伸至生产、价值、浪费、成本等领域。JIT准时制被列为精益生产管理的两大支柱之一，JIT即要求上下游工序间实现交付“准确的产品、准确的数量、准确的时间”。JIT在精益生产管理中并没有有效度量，而借助西格玛管理方法，JIT三要求可纳入度量，如评价交付时间的西格玛水平。

度量精细化就是要将有必要度量的对象尽可能的纳入度量评价体系中，通过度量比较发现问题和不足，通过度量树立标杆或目标，通过度量促进改善。

5、改进持续化

改进持续化是精益质量管理第五大法宝。持续改进是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同强调的理念。改进持续化在精益质量管理中起承前启后作用，是度量精细化的延续和要求，缺少改进持续化则度量的作用将削减，而员工职业

化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将止步不前甚至于倒退。

精益质量管理强调改进持续化，除理念倡导外还包含具体的构成要素和保障条件。改进持续化主要包括如下六类要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施。这六类措施是改进持续化的保障条件。

市场意识影响改进持续性的动力强弱，影响改进标杆的高与低；领导作用影响改进持续性的组织力度和资源配置；全员参与赋予改进持续性以群众基础和团队力量；工具方法是改进持续性的方法体系，5W1H、PDCA、QC小组、改进小组、六西格玛项目等均是促进改进持续性的工具方法；测量评价是将改进持续性纳入测量和管理中，让改进持续性因测量和评价而焕发生机和活力；奖惩措施将改进持续性纳入管理和激励体系中，是测量评价的延续和要求，促进改进真正实现持续性。

改进持续性及构成要素主要借鉴了ISO9000八项质量管理原则，如以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、持续改进。改进持续性借鉴ISO9000理论精华，并借鉴精益生产、六格玛等理论方法中度量、改善、激励等理念方法，能促进改进持续性真正落到实处，收到实效。

精益质量管理模型的特点

围绕精益质量管理模式的基本思想：“质量基准、杜绝浪费”，其特点可以凝聚为四点： “贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，见下图：

精益质量管理模型的方法

篇三：《日企工厂精益生产水平评估全套资料》

精益水平评估（日企）

1．根基改善

2．作业改善

3．车间之间的协调

4．保持好的状态

5．质量保证

6．缩短交货期

7．压缩库存

8．成本减半

精益生产水平评估清单（日企）

I 根基的改善

好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施QCD的改善。但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。执行课题1 以高层为主导进行工厂现场巡视

水平1 工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。

水平2 工厂高层1天巡视现场1次以上。

水平3 工厂高层每天定时去最终工序检查进度。

水平4将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。水平5 按照工厂高层的指示，PDCA的管理能经常地循环实施。

执行课题2整理

水平1 必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。水平2 让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么?)以及实施的办法，并制定了执行计划。

水平3 将无用的东西作废弃处理。

水平4 把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告传单等。

水平5 进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固 定下来。

执行课题3整顿

水平1 不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。

水平2 以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。

水平3 对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。

水平4 对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。

水平5 对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。

执行课题4清扫、检点、整备

水平1 地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污溃，随意放置。

水平2 对地板，地板与墙壁的接触点，台阶等隐蔽处，机械和设备等，进行了初期的大扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。

水平3 针对碎屑的随意丢弃，工具、手套和棉纱及其他的随意放置，开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意”并固定下来。

水平4 机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。水平5 对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却水系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”，实施了清扫、检点、整备，并持续努力断绝垃圾、污溃的发生源。在车间现场走动时，鞋子、衣服上几乎不粘污溃物。

执行课题5 3直3现

水平1 当问题发生时，向现场主管询问相关事由，并让他们提供数据。但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝，问题仍然躺在杂草丛中。

水平2接到问题的报告后，立即赶往现场。直接观察实物，或用手触摸，总之，动用5个感官努力把握现状。尽可能地排除先人为主的想法，而直接面对现实，努力把握原因。

水平3 对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育，使操作人员在理解的基础上进行操作。确实找到了异常发生的原因和处理办法。水平4 向现场管理者和操作者传授“为什么?为什么分析”的方法，展开“5次为什么运动”(也可采取其他行之有效的办法)。

水平5 向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法，和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中，培养那些理解力和运用能力都较强的人才，在排除除异常原因方面取得了成绩。

执行课题6 目视管理

水平1 任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因，加工的步骤，除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生(来自:WWw. 网络:精益生产总结ppt)故障时也难被发觉，在生产过程中不良品随意流向后序工序。

水平2 以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场，对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等，也在实施目视管理。

水平3 在进度管理板、移动单或实物单上 进行目视管理，使得不同批次的开始、完成计划和进度一目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。

水平4 建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制，即使在远处，工作人员也能把握异常情况。

水平5 出现异常发生的信号时，工作人员毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。“一旦发觉，立即行动”的认识固定下来了。

执行课题7杜绝浪费

水平1 何谓浪费?几乎所有的人对此都没有概念。工厂到处都潜藏着浪费，可谁也没意识到。

水平2 展开了杜绝浪费的启蒙运动，全体员工对于浪费有一定的理解。

水平3 各车间开展了“挖掘浪费”的运动。以所在车间和工序为对象，通过各自的努力开展“杜绝浪费”的运动。

水平4 学习杜绝浪费的技巧，并向更高层次的浪费挑战。此外，还应该跨部门实施杜绝浪费的活动。

水平5 在全工厂实施“杜绝浪费竞赛”，发表各自的成果，并对优胜者进行表彰、奖励。让“发现浪费的眼睛”和”杜绝浪费的技巧”的活动得到发扬。使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。

执行课题8凡事彻底

水平1 不打招呼，没穿鞋也不在乎。此外自我封闭，缺乏“互相交流”的开放式气氛。对于决定好的事情、约定，以及上司的指示常常不能履行或遵守。“光说”、“光做”、“不好好收拾”等，不管做什么都不彻底是工厂的风气。

水平2 逐渐地对上级，下级，同事，公司外的人，对所有的人都能愉快地打招呼了。水平3 能够认真谨慎地使用零部件、账本、机械设备，工具、测试工具以及其他东西。能够认真地完成作业。全体员工懂得了提高作业速度并不等于是“牺牲谨慎”。“认真谨慎”成为值得骄傲的工厂文化而深人人心。

水平4 “遵守相互的约定”、“履行大家一致达成的事情”、“接受指示后就要负责地执行”等作为工厂的座右铭，不断地对员工进行教育培训，为尽可能把工作做得彻底而继续努力。水平5 安装机械后再次确认“行了吗”?零部件安装后确认位置是否适当?操作按钮按了后确认有无异常，写好票据后确认有无差错等等，即做完叶件事后还应进行确认、总结，而不是做完就万事大吉。还有，一系列的作业完成后，应清扫油污、碎屑，检点机械设备的状态，做好要求的报告等等，认真做好最后的“收拾”。像这样的“总结”、“收拾”，有必要作为一个良好的习惯对员工进行彻底的教育、培训。

Ⅱ 作业的改善

兔子再多也拉不了车。将员工培养成具有改善意识和技能的精英们，只有这样，才可能从“根基”开始向更高水平的状态转变。

执行课题1 小集团活动和提案活动

水平1 没有激活员工积极性的组织和制度。员工相互之间的沟通很少，人人处于竞争的关系状态和自我封闭的状态中。

水平2 小集团活动、提案活动因为上层的命令而在形式上存在(从全体年间的提案数量看不活跃，评价的标准也不明确。)

水平3 提案活动被固定下来，员工的意识较高；但是，对于小集团活动的意义和效果还不十分理解。(提案活动持续2年为5件／人·年。小集团活动在下班后进行。)

水平4 小集团活动、提案活动的规定、标准转变成为员工的自主管理。因为有组织制度上的支持，因而在工厂内被完全稳定下来。(提案活动继续保持1件／人·月，小集团活动成为每周的固定活动。)

水平5 提案活动和小集团活动相互补充并螺旋式上升，企业业绩得到提高，该状态已持续2年以上。前辈循序渐进地向后辈传授技术和技能，工厂上下充满了生气。

执行课题2 排除不合格和微缺陷

水平1 对于不合格、微缺陷没有概念。不明原因的机械停滞经常发生，因为稍微调整一下机械就又正常了，所以作业人员对此不太在乎，只顾继续作业。

水平2 知道不合格、微缺陷的重要性，但在现场面对问题时却变得暖昧，没有采取适当的措施。

水平3 对于由短暂停滞、不合格引起的作业损耗，每次都能进行应急处理，并提交报告，但是还不能做到对根本原因进行追究，并为防止作业损耗再次发生而采取行动。此外，知识技能没有被共享，而仅停留在个别人的身上。

水平4 建立了改善委员会，作业人员对于不合格、微缺陷带给生产效率的影响具有充分的理解，并能在改善提案、小集团活动中进行检讨，结果使得短暂停滞剧减。开发了应对不合格、发现微缺陷以及追究原因和提出对策方案的有效工具，并将知识和技能在车间里进行共享。

水平5 每次都把对于不合格、微缺陷采取的方法的结果加入作业标准书中，每次都进行改版、继承，并在所有的车间里横向展开。此外，把这些方法作为新产品、工序设计的重要知识技能资料进行有效利用。

执行课题3 加工条件的改善

水平1 认为目前的加工条件是最适合的，没有要进行改善的意识。仅仅利用

过去获得的固有的技能和知识。

水平2 将个人的加工知识技能(条件)作为厂内共有的技术进行收集、整理、积累。但是没有将作为企业技术积蓄力的作业标准书、工序标准书进行归纳整理。

水平3 力图以公司现状为基础实施标准化，将作业标准书、工序标准书用明确的形式规定下来。

水平4为了找到最佳的加工条件，设置生产技术部门或技术专员，负责试生产，公司内部信息、外部最新信息的收集、确认，并向车间现场反馈。

水平5 经常地在最适合的加工条件下进行加工，并维持该状态。

执行课题4 缩短安搏作业的时间

水平1 作业时间因人而异，即使是使用同一机械，不同的人所花的时间也各不相同。此外，作业人员认为“进行作业当然需要时间”，“时间是作业人员技能水平的测量器”。

水平2 作业人员认识到修改作业准备的重要性，着手作业准备的标准化。在切实把握现状后，首先着手“基于现状的作业准备的标准化”。

水平3 制定了将作业准备的时间缩短在30分钟以内的目标，力争使内部作业准备转化为外部作业准备。通内部作业准备的作业分析，向外部作业准备推进。

水平4 制定了将作业准备的时间缩短在20分钟以内的目标，力争使内部作业准备时间缩短，外部作业准备削减。进行外部作业准备的作业分析及其标准化、工具化和小的改善。水平5 实现了单独的作业准备(不满10分钟)，并维持了3年以上。为达到内部作业准备的单独作业准备化、外部作业准备的极小化，正在采取各种的办法。

执行课题5 工具的改善

水平1 工作人员所使用的工具的保养并不很好，但他们还是若无其事地使用。面对生锈、破损、磨耗，人们置之不理。

水平2 工作人员会简单修理、保养破损的物品。此外，有了“整理、整顿在某种程度上是必需的”认识。

水平3 工作人员有意识地进行工具的改善和改进，并积极地提出改善的方案。

水平4 企业设置了工具的设计和制造部门，从车间现场采纳好的主意，并结合世界的最新信息进行标准化。此外，开放了制造部门的一部分，建立了由车间里的技术能手自发组织的，兼趣味和效益为一身的技能提高支援体制。

水平5 企业成立了工具改善委员会，已连续3年不间断地提供符合加工特性的工具，也为生产提供了帮助。

执行课题6设备的小改善

水平1 对于购买的机械和设备不存在任何疑问地使用。对机械设备的异常声音、生锈、磨耗、污渍、油漆剥落等，作业人员并不关心。

水平2企业建立了机械设备的事后保养维护体制。员工虽然理解了小改善的重要性，但由于没有执行的体制，因而意识较薄弱。

水平3 确立了机械设备的预防维修体制，在机械设备等更新时，将小改善的项目编人所要求的式样书的制度也建立起来了。

水平4 建立了设备小改善委员会，改善提案和各种．主意被具体化(例如在休息天向员工开放工作场所，以提高全体员工的改善欲望及技能)。

水平5 结合世界的技术动向和信息，迅速掌握现场的信息，不间断地进行改善活动，在质

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