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企业行政管理总结2
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第一章企业行政管理概述
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1.1企业行政管理的含义
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含义：企业行政管理是指为完成企业的使命和目标，通过组织行为或行政权威，处理企业的行政公务、协调关系和后勤保障等，是一种带有内部公共性质的企业管理活动。
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企业管理总称
行政管理：（广义）一切社会组织、团体对有关事务的治理、管理和执行的社会活动。
（狭义）国家行政机关对社会公共事务的管理
企业行政管理在企业内部起着枢纽作用
1.4企业行政管理的功能
2.1企业行政管理的主要工作
行政办公管理：文书档案管理、保密管理、日常办公事务管理、组织设计与组织变革、企业制度建设和管理
行政后勤管理：办公物品管理、固定资产实物管理、安全保障管理、办公环境管理、水电、暖气等生活基础设施管理、食堂宿舍管理、车辆管理
人力资源管理：人力资源规划、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发、劳动关系管理、职业生涯管理
企业法律事务管理：规范合同的签订工作、负责合同的审核、参与重大项目的论证、考察、招投标、合同谈判、范文TOP100负责法律案件的处理、法律事务咨询和开展法制教育
企业公共关系工作：维护好企业与政府、社区、媒体、消费者、内部员工和股东的关系、负责对外新闻发布、开展公共关系专题活动（新闻发布会、展览会、庆典活动、社会赞助、开放参观）、负责危机公关
企业文化建设：企业精神文化、制度文化、物质文化的建设、传承优秀的企业文化、开发导入CIS、开展文体娱乐活动、树立良好的企业形象、增强企业的凝聚
2.2 企业行政管理工作的特点
一、大量的行政协调工作
企业行政协调是指企业组织内部的上下级之间、部门之间以及企业组织与外部环境之间形成协同一致的合作关系、以提高行政效率、实现行政目标的过程
二、企业行政协调的主要内容：
1.计划协调、政策协调、部门协调、事务协调以及外部关系协调等
2.企业要向社会提供有价值的产品或服务，满足顾客的需求或期望，从而实现营利的目的。、
三、行政工作处于从属地位
1.企业的行政管理工作必须为企业的经营事业服务，思想汇报专题必须服从、服务于企业的使命、目标和战略
2.行政管理工作应认真、周到、细致、为企业开展经营活动创造良好的环境和条件。
第四具有服务保障性
3.企业的行政管理工作是为研发、生产、营销提供服务和保障的，许多工作还带有内部公益性质，与全体员工的工作便利和生活福利息息相关。
4.行政管理工作应认真、周到、细致、为企业开展经营活动创造良好的环境和条件。
四、具有“窗口”效应
1,对外，企业的工作环境、前台接待以及公关宣传等，能够充分体现企业的格调与文化；
2.对内，企业的工作流程、制度规范，以及员工的福利保障等，能够充分体现出企业的素质与效率。
3.与发达国家企业相比，我国企业的研发费用占销售收入的比例很低，而行政费用占销售收入的比例却高得多。
4.第六讲究效率和效益
5.企业的行政工作必须讲究效率和效益，必须注重成本一收益的分析与核算。
6.行政工作一般是花钱的工作，除了注意精打细算以外，最重要的是要把钱用在刀刃上。
3 企业行政部门的设置
3.1 小型企业
3.2 中型企业 3.3 大型企业
4 企业行政管理人员的基本素质与能力
道德品质：有良好的道德伦理素质，维护国家利益，担负社会责任，认同企业的愿景、使命、价值观和经营理念，自觉维护企业的利益，爱岗敬业，忠于职守。在企业中，忠诚敬业是一
种义务，是一种责任，也是一种操守。
文化及业务素质：在文化知识方面，企业行政管理人员应学习哲学、社会学、心理学、社会心理学、人类学、政治学、伦理学以及历史等社会科学知识以及数学、技术科学和必备的自然科学知识。
最全面的范文参考写作网站在专业方面:企业行政管理人员应学习经济学、管理学、企业管理学、组织行为学、公共关系学、企业文化学以及财务会计、人力资源管理、文书与档案管理、应用文写作、企业法律知识、后勤事务管理、办公事务管理、人际沟通和办公自动化等知识和技能。
心理及身体素质：1.要有开阔的胸怀，开放的心态，有朝气、有毅力，处事冷静，善于情绪管理和心理调节，保持情绪的稳定性。2.要处理事情，先处理心情，不把不良情绪带到工作4.2 基本能力
能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性协调能力：能力主要体现在搞好人际关系协调、工作关系协调、部门协调和合理解决矛盾冲突以及与企业外部建立友好合作关系等方面。
人际沟通能力：管理就是沟通。任何一个组织的运行，都离不开其成员之间有效的信息沟通。企业行政管理工作是一种带有内部公共性质的管理活动，沟通是其重要的管理手段。作为行执行能力：执行是指在计划的指导下，克服各种阻力和困难，坚定地行动，从而达到任务要团队协助能力：彼得·德鲁克说“企业成功靠的团队而不是个人”。做好企业行政管理工作要靠团队的力量而不是个人的单打独斗，这就需要行政管理人员必须具有团队协作能力，创新能力：创新是企业发展的根本动力。行政管理人员应该具有创新意识，掌握创新政管理更好地为企业的生产经营服务。
第二章企业组织管理结构
1.1组织与组织概述
组织的三个要素
1.2 组织管理概述
网络组织管理的任务：组织结构设计、岗位设计定岗定编
1.3组织结构设计
什么是组织结构设计？
组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。
决定组织结构的因素（5个1.4组织结构图
组织结构图应包括：公司名称、Logo；标题，其中应该包括”组织结构图“字样；发布的日期、版本；结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；读图说明、备注；修改记录，制作部门、制作人，批准人员签名等。
1.5在什么情况下进行组织架构设计
1.公司创立时；
2.公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；
3.公司业务发生重大转型时；
4.公司经营环境发生剧烈变化时；
5.并购、重组后【公司并购（merge and acquisition）】；
1.6组织结构设计的原则
1）服务战略和目标的原则：因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。
2）统一指挥原则：下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。
3）分工明晰原则：要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。
4）责权一致原则：权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。
(来自:WWw. 网络)5）精干高效原则：精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。
6）监督机构与执行机构分设的原则:不能又当运动员，范文写作又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。
2.3 组织结构的设计过程
2.3.1 组织结构的单元构成——职能设计
2.3.2 组织结构的横向设计——部门划分
职能部门化:根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在
组织的基本任务上。
优点：有利于目标的实现。
缺点：会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。如财务部、人事部、生产部、销售部等
产品或服务部门化:根据产品或服务的不同来划分部门
优点：能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；
缺点：协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。
区域部门化(是跨国公司普遍采用的一种方式):
优点：有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应 缺点：增加高层人员控制的难度地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。
顾客部门化:针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客
流程或过程部门化:按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率
2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定
组织层次：是组织内部所划分的管理层级数。
管理幅度：一名主管（领导者）直接管理下属的数量。
组织规模=组织层次×管理幅度。
管理幅度小了，层次就会增加；
管理幅度大了，层次就会减少。
管理幅度的大小：
1.取决于上级主管的能力和精力，
2.取决于这个主管所处的管理层次。
高层主管的管理幅度宜小些
基层主管的管理幅度宜大些。
影响管理幅度的因素:管理者及下属胜任工作的能力、下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件、工作的复杂和难易程度、工作的标准化程度及相似性、组织与环境变化的速度、组织的凝聚力程度
2.3.4 组织结构的类型选择：组织成型
传统型
直线型组织结构：总经理--车间主任、车间主任、车间主任--班组长、班组长、班组长
①含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。
②优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。
③缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。
④适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。
下页企业行政管理总结2 职能型组织结构：总经理--职能机构职能机构、职能机构、职能机构--车间或班组 ①含义：在各级行政领导下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，并可直接向下级发号施令。 ②优点：强调专业化管理 ③缺点：对外界环境变化的反应太慢 ④适应：我国的各级政府和各类高校都采用这种组织结构 直线-职能型组织结构：总经理--财务部、生产经理、销售部--车间主任、车间主任、车间主任--班组长、班组长、班组长 ①含义：以直线制为基础，加上职能部门。 ②优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。 ④适应：目前绝大多数中小企业均采用这种组织模式。 事业部型组织结构：公司总部--总部职能部、总部职能部--事业部、事业部、事业部--职能 部门-工厂 ①含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 ②优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。 ③缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。 ④适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。 现代型集团控股型组织结构：关联公司--子公司--母公司（小到大） ①含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。 ②优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 ③缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。 ④适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。 矩阵型组织结构 总经理 研发部生产部市场部销售部 项目小组A 项目小组B 项目小组C ①含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。 ②优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。 ③缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 ④适应：要适用于突击性、临时性任务。 网络型结构组织结构：经理小组：制造商、研发机构、管理咨询公司、广告公司、销售代理 商、物流服务公司 ①含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。 ②优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。 ③缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。 ①直线职权：是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。 ②参谋职权：是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。 ③职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 2）职权设计 如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到： 全面而具体地规定职权。 而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。 为了避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。 不足，而且便于检查核对。如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。 2.4 组织变革 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：战略、环境、技术、组织规模和成长阶段 1）战略：结构追随战略，企业在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。 新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整，以适应新战略实施的需要。 2）环境：随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。 3）技术：技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。 4）组织规模和成长阶段：伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，规模和范围会越来越大，人数会逐渐增多，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。 3岗位设计 3.1 岗位的定义及特征 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。 岗位的特征：1）岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要； 2）岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。 3.3.1 岗位设计的意义 1 岗位设计把整个战略和目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗2 位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。 3 优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值 4 可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任 5 及时了解工作的结果 6 产生高度的内在激励作用 7 形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感 8 达到最佳激励水平为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件 3.3.2 岗位设计的原则 一、因事设岗原则：“因事设岗”是岗位设计最基本的原则！从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。 二、专业分工原则：把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。 三、最少岗位数原则：即设岗应充分考虑到节约人力成本，以最少的投入，获得最高的效率。 责权统一原则：是指在一个组织中的岗位所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系， 3.4.1 定编的原则 一、以目标为中心:以企业经营目标为中心，充分考虑计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 二、人员比例协调:充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或自动化程度、员工素质、企业文化等相关因素。 三、考虑人员成本:要充分考虑人员成本。定岗定编的硬约束是成本投入。 四、走专业化道路:定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。 3.4.2 定编的方法 劳动效率定编法——安全生产部； 业务流程分析法——质量管理部； 本行业比例法——财务部、办公室、HR部； 业务数据分析法——供销部； 管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法——普遍适合很多部门。 第三章 （二）行政办公室的工作要求 企业行政办公室的工作，必须在企业行领导的直接领导和具体指挥下开展工作。行政办公室的工作有下列具体要求： 1.准确进行角色定位 2.合理进行职责分工 3.严格遵守工作纪律 4.圆满完成工作任务 （三）办公室的职能 办公室的职能：政务(或业务)服务（主要是中高级文秘人员的工作 ）、事务管理（事务管理是为确保有效、快捷的政务或业务服务而开展的辅 助性工作，它是办公室工作体系中不可缺少的重要组成部分。） （五）行政办公室的管理方法：目标管理法、绩效管理法、岗位责任法、工作激励法、经验总结法、案例研究法、职能对应法 1.目标管理法：目标是指一级组织或者一个企业所期望达到的最终结果、配合企业领导进行决策管理、沟通企业各部门之间的工作、促进企业内外情况和信息交流、营造企业最佳工作环境、树立企业的良好社会形象 2.绩效管理法：绩效管理是指根据企业发展的总体目标，对企业行政办公室全体工作人员的工作进行合理的安排和分配，进而对照其工作业绩和工实效进行检查、考核。 3.岗位责任法：岗位责任法指根据企业发展的实际，具体落实和明确行政办公室每一个岗位的职责与权限。 4.工作激励法：工作激励法指充分激发行政办公室每一个工作人员的工作热情和工作积极性的有效方式，是充分促使其发挥自身潜力、潜能的有效手段。（金钱激励、目标激励、尊重激励、参与激励、负激励） 5.经验总结法：经验总结法指从企业以往行政办公室的管理工作实际出发，针对具体情况进行深入细致的研究、分析、归纳、总结，从中找到规律，进而运用和指导今后的工作。 6.案例研究法：案例研究法指提取企业以往大量的行政办公室管理工作的实例，进行分析、比较，指导今后的工作。 7.职能对应法 第二节行政办公室的人员管理 一、行政管理者的核心职能 1、协调与控制 ?物力协调——资源调配与控制 ?人力协调——部门协作与危机处理 ?成本控制——经济学的基本原理 毛利润=总收入—总成本 2、服务 ?为“企业的前线”倾斜服务——市场导向 ?企业内部的服务——管理就是服务 3、公共关系处理 ?政府事务——中国传统文化与人际特色 二、行政管理者的素质要求 1、行政管理者职业化的素质特征 ?复合性——知识经济时代的必然 ?层次性——不同层次人员综合性能力不同 动态性——在学习化生存的今天，能力是个变量 3、素质模型中潜能与显能 潜能：表现出来的人的语言和思想 显能：表现出来的人的行为和成果 4、各层次人员必要技能分析 ?行政人员素养能力构成 办公室的种类： 1.小办公室（封闭式） 优点：彼此独立，拥有自己的工作空间； 缺点：彼此之间联系不紧，缺乏交流，资源浪费较大。 2、大办公室 优点：节省空间，空气流通，共同采光好，人员之间联系方便。 缺点：相互干扰，同时，也不利于保密工作。 办公室座位安排 1、办公室座位不能直冲大门： 2、办公室座位后面宜有靠(墙或柜)不能背着门或走道: 3、办公室座位前方不能紧贴墙壁(缓冲区不够): 4.办公室座位不能正对着厕所门: 5、办公室座位不能在复印机或计算机的后方: 6、办公室座位旁不能有洗手台或水龙头: 第四章员工招聘 第一点招聘的定义、目的、内容 定义:招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 目的:以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。 企业行政管理总结2 内容:一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。 第二点招聘的重要性 人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事 第三点招聘的发展趋势 第四点招聘的职责分工 1.4.1 人力资源部的职责 1、制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整； 2、指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格； 3、招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选； 4、设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序； 5、应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）； 6、为用人部门的录用提供建议； 7、与候选人商定薪资待遇，并发送《预录用通知书》； 8、主导招聘效果评估工作； 9、为用人部门的面试官提供面试技能培训。 1.4.2 用人部门的职责 1、根据业务计划提前提出招聘需求； 2、草拟招聘职位的职位描述和任职资格 3、参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断； 4、做出录用决策； 5、新人能力等级资格评定并给予薪酬建议 6、协助HR进行招聘效果评估。 第二节招聘误区及原则 第二点 招聘的误区 一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。 二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。 三是识别人才难。 总结说来，招聘工作存在以下误区： 误区一：岗位难讲清，惟要高学历； 误区二：招聘无计划，忙乱如救火； 误区三：轻主动出击，坐等凤凰来； 误区四：渠道欠选择，甄选不规范； 误区五：偏爱有经验，冷落应届生； 误区六：重业务知识，轻道德素质； 误区七：录用凭感观，鉴别无量化； 误区八：完全依赖招聘外包； 误区九：招聘是HR部门的事，与其他人无关。 第二点招聘的原则 1、能岗匹配原则； 2、全面考察原则； 3、着眼于战略和未来的原则； 4、“快速抢人”的原则； 5、主动发现人才不放过的原则； 6、公平守法原则； 7、规范操作原则。 能岗匹配原则:招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。 能＞岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤； 能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环； 能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。 全面考察原则 新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？），除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。 着眼于战略和未来的原则 招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。 “快速抢人”的原则 无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人”的阶段。 因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到录用通知，都必须要迅速快捷，不容迟缓。 主动发现人才不放过的原则 千军易得，一将难求。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。 公平守法原则 招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向所有应聘人员提供平等的聘用机会：即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人都享有平等的竞争机会。 规范操作原则 招聘工作是非常专业化的人力资源管理工作，应建立规范的招聘管理制度（含流程、表单）以及科学实用的人才甄选工具和方法来指导招聘工作。招聘工作由人力资源部统一管理，并组织实施，各部门不得自行招聘。 3.1.1 招聘需求的分析与统计 每年的第四季度（一般为12月初），人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况： 现有的岗位空缺； 突发的雇员离职造成的缺员补充； 为确保公司发展急需的专门人才； 现有岗位上的人员不称职； 随着公司的发展，规模需要扩大； 岗位原有的人员晋升了，形成空缺； 组织结构及职能调整时的人员需求； 促使企业管理提升，必须从外部引进高端人员。 为确保公司发展所需的人才储备。 第二点招聘的招募阶段 3.2.1 招聘渠道的选择 主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。 内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。 外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。 内部招聘:好处:①准确性高； ②适应较快； ③激励性强； ④费用较低； 缺点:①来源局限，容易以次充优； ②可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾； ③最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。 外部招聘:好处：①来源广，余地大，利于召到一流人才； ②带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力； ③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾； ④人才现成，点省培训投资； ⑤外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。 缺点： ①决策风险大； ②招募成本高； ③进入角色慢； ④流动性强，不够稳定； ⑤影响内部员工的积极性。 2）招聘广告的设计原则 ①引起求职者的注意 ②激发读者的兴趣 ③引发求职的愿望 ④促使求职的行动 3）招聘广告的发布原则 应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息，并尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等）； 网络招聘信息每日刷新； 每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延； 在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布； 4）招聘广告的注意事项 用人单位可以合理明智的使用甄选权利，但是，除国家规定的特殊工种外，不要标明民族、种族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻烦。 3.3.1 简历筛选 1）拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：是否整洁、规范、美观、大方，是否结构合理、重点突出； 生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？ 工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？知识结构？相关性？ 能力结构：专业技能、通用能力？ 业绩描述：业绩如何？ 【说明】如公司有硬性规定的限定门槛，要第一时间查看。 2）优秀简历的主要特征概述 目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。 简洁并重点突出：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。 逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。 内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。 适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。 3）简历中的“危险”信号 工作经验或学历与所申请的职位不相符； 工作经历的断层或重叠、日期冲突； 不完整的数据或模糊不清的信息； 混乱无序的描述或不整洁的罗列； 离职的原因说服力不够； 跳槽频繁，不稳定的迹象。 3.4.3 薪酬谈判 第六章企业行政文化 1 如何理解文化 多数定义：广义的文化是人类创造的物质财富和精神财富的总和，狭义仅指精神财富。 1.2 文化的特性 1）文化是传统，是习惯，而非一时一刻的做法 2）文化之间是有差异的，差异的实质就是习惯做法不同 3）文化是习以为常的，是不自觉的 4）文化是人们行动的指南，具有强大的引导力 5）进入不同的群体，我们要符合群体文化，才能好好生存 6）文化建设，就是让群体更有竞争力 7）群体的强大，让群体的文化更有影响力 8）领导者对文化有强大的示范和引领的作用 2.2 企业行政文化定义 广义的行政文化是指行政意识形态和与之相适应的企业行政制度和组织机构。 狭义的企业行政文化则是指行政意识形态。 即在企业行政实践活动基础上形成的，直接反映企业行政活动与行政关系的各种心理现象、道德现象和精神活动状态等。 2.3 企业行政文化的主要特点 1.继承性：自身行政文化吸收和改进 其他企业的行政文化的借鉴 已有的继承和创新 2．发展性:主动的（前瞻性和超前性） 被动的（滞后和无奈） 差异性:不同民族 2.4 企业行政文化在企业中的特征表现 1.核心：企业价值观 2.中心：以人为主体的人本文化 3.管理：注重软性管理 企业行政管理总结2 4.目的：增强群体凝聚力 2.4.1 核心：企业价值观 企业价值观：企业在追求经营目标过程中所推崇的基本信念和奉行的基本目标 演变:股东最大利润价值观：流行于20世纪初之前，围绕如何为股东获取最大利润；经营管理价值观：20世纪，管理者受投资者委托从事管理； 企业社会互利价值观：20世纪70年代兴起，过去强调职工技术训练和技能训练，把工人当工具，现在强调以人为本。 可持续发展价值观：本代人的发展不以将来的下一代的发展做代价。 企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业存在和未来发展意义的总体判断。 2.4.2 中心：以人为主体的人本文化 以人为本：将企业的发展看作是人的发展，是为了人的发展，企业的发展需要依靠人的发展。 企业的发展就是人的发展。 企业的发展是为了人的发展。 企业的发展必须依靠人的发展。 2.4.3 注重软性管理 权变理论:管理行为、管理手段与企业所处的环境密切相关，企业管理者要根据企业所处的环境条件变化而随机应变 行为科学理论:员工是社会人，做好有关人的工作，产生巨大的向心力和凝聚力，发挥员工积极性、主动性和创造性。 系统理论:企业是一个多层次的复杂的动态系统，从系统的观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率。 通过以上的理论，系统地制定企业发展目标、开展生产、组织经营、拓展市场 软性管理手段:情感管理:通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现 自主管理:员工根据企业的发展战略和目标，自助制定计划、实施控制、实现目标。 把个人意志和企业意志统一 2.4.4 目的：增强群体凝聚力 企业如何引进人才、留住人才、用好人才、激励人才、是现代企业文化需要解决的重要问题。 凝聚力 1组织对个人的吸引力，或个人对组织的向心力。(工资、奖金、福利待遇) 2团队精神 2.5 企业行政文化的内容 2.5.1 行政意识、价值观 行政意识:企业的行政组织和管理人员在行政管理实践中形成的精神状态，是指导管理人员进行行政活动的重要精神力量。 价值观:企业管理层和员工所拥有的共同信念和判断是非的标准，具体而言是指企业的意义所在。 2.5.2 行政道德 调整企业与员工、员工与员工、管理层与普通员工、企业与企业、企业与社会之间关系的行为规范的总和 调整企业员工与员工之间关系的准则、调整企业管理层与普通员工关系的准则、调整企业与社会之间关系的准则、调整企业与员工关系的准则、调整企业与企业关系的准则 2.5.3 行政心理 作为整体的企业员工头脑中反映企业社会关系的共同心理状态与心理倾向。 外部环境制约 作用：影响着企业行政管理理论的形成、影响着企业行政管理实践的发展、影响着企业行政管理实践的成熟 制约：受到教育发展水平制约、受到整个社会心理的影响、受社会实践活动的影响、受到政治经济体制的制约 2.5.4 行政习惯 企业在长期的生产实践活动中养成的自动化和半自动化的行为方式。 特征：企业行政习惯具有可培养性特征、企业行政习惯具有显性特征 作用：影响企业的管理效率、对企业行政心理产生反作用 2.5.5 行政精神 企业行政组织和行政人员在行政管理活动中形成的、为广大行政人员所认同的理想、价值观和基本信念等群体意识的外部表现。 具体内容：服务精神、民主精神、科学精神、团结协作精神、求真务实精神、创新精神、遵循法治精神 3 为何要做企业行政文化 3.1.文化也是竞争力 3.2.文化可以弥补制度不足 普遍共识3.3.用文化形成传说中的“无为而治”的局面，大大降低管理成本 3.4.用文化强大的引导力，引导员工的行为。 3.5.让企业优秀传统文化得以传承和发扬。 3.6.整体文化弱，子文化就会成为主导。 3.7.文化先行，为未来战略实施保驾护航。 3.8.明确的文化有利于针对性的选人和吸引志同道合之人。 3.9.文化建设促进品牌价值升华。 3.10 企业行政文化的结构 精神层：企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业心理 制度层：规章制度、道德规范、职工行为准则 行为层：企业领导人（企业家）的行为、企业员工个人和群体行为、企业形象代言人行为 器物层：企业产品和服务、生产环境、建筑、技术、设施设备、广告、包装、标志、厂服、厂旗、厂徽等。 3.11 企业行政文化的功能 导向功能：通过塑造企业文化来引导企业员工的思想、行为、心理、价值观、道德观，使员工为企业文化所同化，自觉地将企业的目标作为自己的目标 凝聚功能：体现在企业文化的同化、规范和融合作用 激励功能：企业文化具有很强的激励员工士气的功能，使员工们自觉自愿地为企业奉献自己的力量 约束功能：传统管理思想往往强调对物质的管理，弱化对人的管理，而企业文化往往强调通过软性管理的手段加强对人的管理 推动功能：通过企业行政文化的作用实现企业的盈利目标，推动技术发展，员工素质的提高 04 如何建设企业行政文化 4.1.企业行政文化建设的原则 1.目标原则：企业性质组织的活动是围绕目标开展的，使每一位组织成员的观念、意识与目标紧密联系。 2.价值原则：企业行政文化体现组织的共同价值观，体现全体员工的共同信仰、行为准则和道德规范。 3.创新原则：行政组织要保持活力，就必须培养创新精神，不断发展。 4.参与原则：现代企业行政组织文化要让组织成员参加组织的决策和管理，增进上下级之间的信息交流，以促进各方面工作的积极性。 5.以人为中心原则：企业内部以人为本：改善员工的劳动条件，保障员工的职业健康和生产安全，提供教育和培训机会 企业与社会交往中以人为本：消费者的健康、安全、舒适、方便，社会的和谐，自然环境的良性循环 4.2.创建企业行政文化的途径 1.企业家是创建企业行政文化的重要主体 企业家是企业文化的塑造者、管理者、变革者 2.从器物层面建构企业文化 企业的生产经营器物企业的员工福利器物 3.从制度层面建构企业文化 组织管理制度经营管理制度精神文明制度 4.从教育层面建构企业文化 第七章商务礼仪 2.职业女性着装 女士裙装四大禁忌:裙、鞋、袜不搭；光腿或渔网袜穿职业裙、三截腿、皮裙 首饰佩戴要讲究的四个原则: 1)符合身份且“影响工作，炫富、炫耀性别优势”的首饰不能戴。 2)以少为佳每种不多于两件（如耳环、手镯）。总数不超过三件。 3)同质同色多首饰应同质同色，或不同质至少也要同色。 4)符合习俗如十字架形的挂件在国际交往中不宜配戴。 3.职业男性着装 西装的颜色搭配: 两个单色，一个图案：在西服套装、衬衣、领带中，最少要有两个单色，最多一个图案。 深浅交错：深色西服配浅色衬衫和鲜艳、中深色领带；浅色西服配中深色衬衫和深色领带。 西装的三个“三”原则 三色原则：即全身穿着限制在三种颜色之 西装的纽扣扣法 四粒扣：扣中间两粒或都不扣 三粒扣：扣上面两粒或只扣中间一粒或都不扣 两粒扣：扣上面第一粒或都不扣 一粒扣：可扣可不扣 白衬衣是男士永远的时装 合体，系上最上一粒纽扣，能伸进去一个到两个手指； 衬衫领子应露在西服领子外1.5CM左右； 抬起手臂时，衬衫袖口也应露出西服袖口外1.5CM左右。以保护西服的清洁；衬衣的下摆一定要塞到裤腰里。 领带是男士服装的灵魂 当站立时，领带的长度要及皮带或皮带扣下端1~1.5cm； 领带结的大小应与衬衫领口敞开的角度相配合； 当打上领带时，衬衫的领口和袖口都应该系上； 如果取下领带，领口的纽扣一定要解开。 鞋与袜，决不可忽视的细节 正式西服不应配休闲鞋； 黑色的皮鞋搭配任何西装都没错； 浅色的皮鞋只能搭配浅色的休闲西服； 正式西服时应穿深色（如黑色）的袜子； 穿白西装、白皮鞋时才能穿白袜子； 最好选择长及小腿肚的中长袜。 2.3 仪态（举止神态） 仪态即是你的身体语言，仪态为什么重要呢，请看仪态在信息传播中的重要程度。 端正的站：站如松（挺胸，抬头，收腹，目视前方，形成一种端正、挺拔、优美、典雅的气质美） 稳重的坐：坐如钟,不满坐是谦恭； 女士的膝盖一定要并起来，脚可以放中间，也可以放在侧边；男士膝盖可稍微分开，但不宜超过肩宽； 翘腿时，要注意收紧上面的腿，脚尖下压，绝不能以脚尖指向别人； 不要抖腿。 优雅的走：行如风（男士要稳定、矫健；女士要轻盈、优雅； 两眼平视前方，低头一般也拣不着钱； 步履轻捷不要拖拉（脚后跟不要拖地）； 企业行政管理总结2 两臂在身体两侧自然摆动，有节奏感； 身体应当保持正直，不要过分摇摆。 得体的蹲：不走光（一脚前，一脚后，然后下蹲）； 忌弯腰、翘臀或两脚平蹲（卫生间姿势） 专注的目光：尊重 在与人谈话时，大部分时间应看着对方，否则是不礼貌或不真诚； 正确的目光是自然地注视对方眉与鼻梁三角区，不能左顾右盼，也不能紧盯对方；道别或握手时，则应该用目光注视着对方的眼睛。 眼睛是心灵的窗户目光是否运用得当，直接会影响沟通的效果 真诚的微笑：亲切（真诚微笑，不做作； 职业微笑：露上面六颗牙齿。 1.同行礼仪 二人同行：右为尊，安全为尊； 三人同行时：中为尊； 四人同行时：分两排，前排为尊； 2.电梯、楼梯礼仪 3.乘车礼仪 如何优雅地上下车：不走光 上车时扶着门，把身体放低，轻轻移进车子，臀部先进。 错误的上车姿势是低着头，拱着背，钻进车里。 下车时先伸出一只脚站稳后，让身体徐徐升起，臀部后出。 错误的姿势是伸出头来，十分艰难地把身体钻出来。 上下车的顺序 倘若条件允许，应请尊长、女士、来宾先上车、后下车。 3.乘车礼仪→乘车座次 后排右侧为首位 左侧次之 中间座位再次之 前坐右侧殿后 坐车礼仪 如果由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间 座为末席。 主人亲自驾车，坐客只有一人，应坐在主人旁边。若同坐多人，中途坐前座的客人下车后，在后面坐的客人应改坐前座，此项礼节最易疏忽。 女士登车不要一只先踏入车内，也不要爬进车里。需先站在座位边上，把身体降低，让臀部坐到位子上，再将双腿一起收进车里，双膝一定保持合并的姿势。 大型会议主席台座次安排 主席台人数为奇数时，1 号领导居中，2 号领导在 1 号领导左手位置，3 号领导在 1 号领导右手位置，依次排放。 大型会议主席台座次安排 主席台人数为偶数时 1、2 号领导同时居中， 2 号领导在 1 号领导左手位置， 3 号领导在 1 号领导右手位置，依次排放。 照像座次安排注意事项 1.前排领导为奇数时，首长在中间位，其他领导及贵宾按照顺序一左一右排列。 2.前排领导为偶数时，首长在定位后，其他领导及贵宾按照顺序一右一左排列。 3.照相的人数较多时，第一排安排不下的领导和来宾，按照位尊依次递减的原则，从第二排中间向两侧排开，其余以此类推。 4.庆祝活动或借鉴群众或演员等，首长一般站在群众或演员中间。可视当时情况而定。 第八章 高效会议 第一节会议概述 会议的种类 1.按会议内容： 专业会议、工作会议、动员会（誓师会）、庆祝会（纪念会）、追悼会 2.按规模分： 特大型（万人以上）、大型（上千人）、 中型（数百人上下）、小型（数十人或数人）。 3.按性质分： 法定性、决策性、专业性、动员性、纪念性、外事性、专题性、综合性。 4、按时间分： 定期和非定期。 5、按出席对象分： 联席会、内部会、代表会、群众会。 6、按召开方式分： 电话会、电视会、广播会、网络会。 7、公司常见会议类型： 经理例会与特别会议、员工大会、公司年会、股东大会和董事会、客户咨询会、展览会、订货会、业务洽谈会、新产品新闻发布会、联谊会、表彰会。 会议有什么作用 集思广益头脑风暴、问题讨论产生决策、听取汇报分配任务、融合意见达成共识、资讯分享政策宣传、表彰先进激励士气 会议的时机选择 适于开会的情况：发起人想从参会者那里获取信息或建议； 发起人想让参会者参与解决问题或制定决策； 领导者需要听取下属的工作汇报并监督进度；问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决； 有重要事情需要把参与人集中到一起传达；领导者需要公开表彰先进以激励士气等。 不适于开会的情况或还有比开会更好的办法；问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决更好；所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围；发起人对要解决的问题已经作出决定；大家之间怨气大、敌对情绪浓，会前需时间平静 会议的成本分析 会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。 会议成本=时间成本+金钱成本+效益成本+机会成本 时间成本＝参加会议的人数×（与会者的准备时间＋与会者的旅行时间＋正式会议时间＋会议休息及耽搁时间） 而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而且，会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎，从而降低了我们非开会时间的工作效率。 金钱成本＝开会的时间成本×与会人员平均每小时的工资＋场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿费等的成本。 效益成本＝参会人员若不用参加会议，那么在这段时间可以为公司带来的效益。 机会成本＝开会过程中，因未及时接听重要客户的电话而损失一大笔生意＋不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户＋不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影响等。 第二节会议为什么低效 1、从会议要素的角度来分析 主题、参会人、主持人、记录、时间、地点 2从会议过程的角度来分析 1、会议前缺乏准备 2、会议中缺乏控制 3、会议后缺乏跟踪 第三节如何提高会议效能 1、从会议要素的角度来提升 议题明确、议程清晰、精选参与人、指定主持人、做好会议记录、合适的时间 2、从会议过程的角度来提升 会前做好准备 会议筹备：（一）会议整体方案的制订 （二）检查会务筹备情况 （三）审核会议文件 （四）会议沟通 （五）拟定会议应急方案 会议筹备方案应包括的内容 （1）会议的主题（议题） （2）会议名称、议程（日程表） （3）会议时间、地点 （4）会议用具（交通、音响、合影等） （5）会议文件 （6）参会人员 （7）经费预算 （8）住宿、饮食安排 （9）会务组（主持人等） 拟定会议议程、日程 会址的选择 会场的整体格局（提前准备好会场、开会设施，比如电脑、投影仪、麦克风、白板、白板笔、激光笔） 发布会议信息 安排会议食宿 会议文件资料与用品、礼品 迎接与会者 签到与引导 会议议程 会议日程 会议日程就是根据议程对会议作出具体的时间安排。 会议通知 关于召开××××××会议的通知 ××××××（主送单位）： 为了××××××（目的），根据××××××（依据），××××××（主办单位）决定于××××年××月××日在××××（地点）召开××××会议。现将有关事项通知如下： 一、会议内容：××××。 二、参会人员：××××。 三、会议时间：××××。 四、会议地点：××××。 五、其他事项： （一）请与会人员持会议通知到××××报到，××××（食宿费用安排）。 （二）请将会议回执于××××年××月××日前传真至×××（会议主办单位或承办单位）。 （三）×××××（其他需提示的事项，如会议材料的准备等）。 （四）联系人及邮箱、电话：××× ×××× ×× 附件：参会人员回执表 （印 章）/部门或单位名称 ××××年××月××日 会议回执 注意，会议不能仅仅邮件、短信的方式通知，为了表示对会议的重视并确保参会人员及时收到会议通知，必须要辅以电话的方式或当面再次通知，并提醒与会人员应做好哪些准备。 会场的整体格局 大型会议：方型、半圆型 中小型会议： 方拱型、半月型、圆形等 会议座次 首先是前高后低 其次是中央高于两侧 最后是左高右低（中国政府惯例） 右高左低（国际惯例） 2、会中做好控制 会议主持人应对会议过程进行良好的引导和控制，如主持人工作未到位，那么会议中的领导者应及时提醒，以防会议脱离控制。 企业行政管理总结2 1）确保会议按时开始，并严格按照会议议程进行； 2）严格把控会议时间和进度，避免会议的拖沓和冗长，并要按时结束； 3）营造活跃的讨论气氛，维持开放平等的会议环境，给予参与者均等的发言机会并引导大家积极发言或献计献策。 4）保障与会者相互尊重彼此所发表的意见，并保护与会人员不受人身攻击。 5）控制会议秩序，避免过度争吵或题外话，如发现跑题，应立即予以制止。 6）对讨论的结果及时进行汇总，并形成会议结论。 3、会后做好跟踪 第九章办公公文 1、公文基础知识 公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。 1.2公文的含义 公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件 1.3公文的分类 按照使用范围分类： 通用公文：又称行政公文通用公文是各级各类机关、团体、单位都共同使用的公文(党政机关:如命令（令）、指示、决定、通知、通报、批复、会议纪要; 法规、规章和管理规章:条例、规定、办法、章程、守则、规则、准则、细则等 会议:包括开幕词与闭幕词、会议报告、专题讲话、提案、会议记录等 计划、决策与反馈:包括可行性分析（研究）报告、计划、工作研究、总结、答复 公务信息:包括调查报告、简报、公务信息、信访摘报、信访分析报告等 机关日常事务:公务书信类/告启文书类/条据类) 专用公文：某个业务部门、某一行业根据专门工作的特殊需要而使用的(外交公文（国书、照会、备忘录、条约等）、军用公文、司法公文（起诉书、判决书、调解书等）、经济公文、科技公文、教育文书等) 按照行文方向分类：从行文关系上划分有三种。行文是指一个机关给另一机关的发文。 上行文:下级向它所属的上级领导机关的行文，即自下而上的行文。如报告、请示。 下行文:上级领导机关给其所属的下级机关的行文，即自上而下的行文。如命令、决定、指示、批复等。 平行文;同级机关或者互不隶属机关之间的行文。如函是最典型的平行文。 按照公文来源分类 公文来源:收进文、外发文、内部文 按照公文性质分类 问文：请示、函等 复文：批复、批示等 按照处理要求分类 参阅性公文、承办性公办 按照办文时间分类 按照办文时间分类 特急件（特急文）、急件（急办文）、平件（常规文） 按照机密程度分类 普通文、秘密文、机密文、绝密文 1.4公文格式 一、公文格式，即公文规格样式，包括公文组成、公文用纸和装订要求等。 依据标准：GB/T9704-1999 公文用纸主要技术指标 公文用纸一般使用纸张定量为60g/m2~80 g/m2的胶版印刷纸或复印纸。 纸张白度为85%~90%，横向耐折度≥15次，不透明度≥85%，PH值为7.5~9.5。 二、排版规格与印制装订要求 1.排版规格：文字符号从上至下、自左而右依次横写横排。标题用方正小标宋2号字，居中。正文用3号仿宋字，一般每面排22行，每行排28个字。 2.制版要求：版面干净无底灰，字迹清楚无断划，尺寸标准，版心不斜，误差不超过1mm。 二、排版规格与印制装订要求 印刷要求：双面印刷，页码在页脚外侧（宋体四号不加粗），两面误差不得超过2mm，印品着墨实、均匀。字面不花、不白、无断划 .装订要求：公文应左侧装订，不掉页。骑马订或平订的订位为两钉，钉锯外订眼距书芯上下各1／4处。允许误差±4mm。平订钉锯与书脊间的距离为3mm～5mm。 三、公文中各要素标识规则 标准将组成公文的各要素划分为眉首、主体、版记三部分。 置于公文首页红色反线以上的各要素统称眉首； 置于红色反线(不含)以下成文日期（含）之间的各要素统称主体； 置于成文日期（不含）以下的各要素统称版记。 1.版首 2.（1）公文份数序号（左上角） 3.（2）秘密等级和保密期限（左上角） 4.（3）紧急程度（左上角） 5.（4）发文机关标识 6.（5）发文字号（机关代字、年份、序号） 7.（6）签发人。 2.主体 （1）公文标题； （2）主送机关； （3）公文正文； （4）附件； （6）印章 3.版记 （1）印发机关和印发日期 （2）印发份数 （3）版记中的线（可用快捷键） （4）版记的位置：在文件最后的底部 4.公文序码标示 第一层 --------一、二、三、四 第二层--------（一）（二）（三） 第三层---------1.2.3.4. 第四层--------（1）（2）（3） 第五层-------- ①②③④ 1.公文结构用语 一、开头用语：用来表示行文目的、依据、原因，伴随情况等。 如：为（了）、关于、由于、对于、根据、按（遵、依）照、据、查、奉、兹将（因、有、介绍、证明、就派）、敬悉等。 二、结尾用语：如：为要、为盼、为荷、为感、特此通知（报告、函告）、此致敬礼、恳请??、妥否，请??、当否，请??、以上??如无不当请??等。 三、过渡用语：如：为（对、因、据）此、鉴于、总之、综上所述等。 四、经办用语：如：经、已经、业经、现经、兹经、办理、责成、试行、执行、贯彻执行、研究执行、切实执行等。 五、称谓用语：有第一人称：我、本；第二人称：你、贵；第三人称：该； 3、常用办公公文 通知、报告、请示、函 通知：下行文、要求下级机关办理、执行或服从安排的文种、讲究时效性，是告知立即办理、执行或周知的事项 通知类型：指示性、发布性、批转性、具体事项、任免、会议 通知的写作要点：标题：制发机关+事由+通知 正文：前言：制发通知的理由、目的、依据，主体：写出通知事项，分条列项，条目分明 结尾：1.意尽言止，不单写结束语； 2.在前言和主体之间，如未用“特作如下通知”作为过渡语，结尾可用“特此通知”结尾； 3.再次明确主题的段落描写。 报告 上行文、报告是向上级机关汇报工作、反映情况、提出意见或建议、答复上级机关询问、陈述性公文 报告的写作要点 标题：制发机关+事由+报告;报告前可加“紧急” 正文：事由：直陈其事，把情况及前因、后果写清楚； 事项：写工作步骤、措施、效果,也可以写工作的意见、建议或应注意的问题。 结尾：特此报告 专此报告 以上报告如无不妥，请批转各地、各部门执行 以上报告，请指示 请示 上行文 下级机关向上级机关请求指示或批准的呈请性、期复性公文 请示种类 请求指示：要政策、要办法 请求批准：方案、规划、措施 请求帮助：人、财、物 请示的写作要点 标题：制发机关名称+事由+请示 正文：请示的原因：陈述情况，阐述理由，讲清必要性和可能性，可加一句“为此，请示如下”。 结尾：上述意见，是否妥当，请指示 特此请示，请予批准 以上请求，请予审批 以上请示，请予批复 以上请示，如无不妥，请批转各部门执行 注意事项：一文一事;一个主送机关;逐级请示。 函 平行文、 用于不相隶属机关间商洽工作、询问和答复问题 向有关主管部门请求批准等 函的写作要点 标题：制发机关名称+事由+函事由+函 正文：一般包括三层： 简要介绍背景情况; 商洽、询问、答复的事项和问题; 结尾：希望和要求，如："务希研究承复"，敬请大力支持为盼" 特此函达 准此函达，请答复 《企业行政管理总结2》是篇好范文参考，讲的是关于企业、管理、工作、行政管理、协调、人员、组织、部门等方面的内容，觉得好就请（CTRL+D）收藏下。
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