2017年文化考察报告赴文成刘基文化建设考察报告阳煤集团企业文化建设考察报告

　　这个国庆节，我和我爸妈、大姨、大姨父，还有另外一家三口（据说其中的父亲是我大姨父的上司，反正我没看出来），一共八人来到了三峡。我和我父母从上海出发，其余五人从烟台出发（因为他们住在烟台），在重庆汇合。下面我来讲讲我们的行程。

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　　10月2日 公文汇,办公文档之家

　　飞机不给力，晚点了半个小时。不过我们依然比他们早到了一刻钟。当地有人来接我们吃午饭。重庆属于川菜系，可我一来吃不惯辣，二来嗓子不太好，想吃个一两口就算了。然而，一口入乡随俗，二口水土不服。当天我就拉肚子了……（当然可能是因为体质太差） 公文汇 www.gongwenhui.com

　　第一站，我们到了南山一棵树观景台。本身南山上有一个南山公园，因为下大雨，我们就只在一棵树观景台看了看。这里的南山并不是“寿比南山”的南山。我们从观景台观赏重庆市景，灰蒙蒙的一片，只能看清穿行于市区间的长江。感觉长江的水特别浑浊，比黄河还要黄。这个是俯瞰，接着我们就到了长江边上平瞰，又因为有雾，我们只能看到对面的那个码头，也就是晚上乘游轮的朝廷门码头。虽然饶饶比我们早出发好几天，不过他们的船是10月3日的，比我们晚一天。我们在那里拍了一点照，就到了下一站。 稿子汇,范文学习文库

　　第二站，我们到了重庆好吃街，不过我们并没有品尝很多小吃，而是去看了旁边的解放碑。我个人觉得没什么意思，主要就是看看上面题的。后来我们到了商场里避雨，逛商店的逛商店，休息的休息。我和我爸到了一个吃甜点的地方，感觉还是挺特别的，之前我从没有将凉粉和冰激凌弄在一起吃过。晚饭后，我们就和来接我们的人告别了，因为我们要登船了。我们的游轮叫凯娜号，上面有很多外国人。游轮的环境比我想象的好很多，像个宾馆一样。我预想的就两三层楼，只有楼梯用来上下楼。然而这个游轮有六层楼，其中六楼有一部分是供人观赏风景的观光甲板。因为楼层数较多（相对于其他游轮），所以它还配备了电梯。我们有四间房间，两个人一间。十点，船就启航了。 稿子汇 www.gaozihui.com

　　10月3日

　　我又对这个游轮产生了新的看法——这儿的东西很好吃。

　　好吧这不是重点。早晨九点多我们来到了丰都鬼城。我们鹿鸣团和其他一堆人（总共也就十来人）是第四团。说一下我们为什么要叫鹿鸣团。当初关于这次三峡之行的大部分准备工作都交给了我大姨，包括游轮上的一切事项。当时在填团队名的时候，由于我大姨住在鹿鸣小区，便取了鹿鸣团这个名。

　　导游之前提醒我们，说过一切的桥或门等等东西都要听他讲怎么过，否则撞到什么东西就不是他的事了。这里叫做鬼城，的确有很多事情是无法用科学来解释的。到了检票口，是一个非常华丽的大厅，墙上正中央摆着题的“丰都名山”，还挺大气的。鬼城要爬三百多级楼梯，旁边有自动扶梯。不过那个扶梯千万不要用，因为那是给鬼走的（真实原因：正在施工）。爬到一半，导游让我们休息一会儿，并看看对面的天堂山，挂着一幅“登天堂圣山，幸福享安康。”旁边是用石头雕刻而成的玉皇大帝的头，还有一座塔。再往上走，看到了一个庙，外面有一幅“五福图”，主体是五只蝙蝠围着一个“寿”。蝙蝠的蝠与福相像，所以蝙蝠代表福。“寿”是用青花瓷碗敲碎而拼成的，所以“五福图”寓意吉祥长寿。古人奇妙的制作工艺以及创意震撼到了我，现在很少再能看到这样的事物了。

　　现在来讲讲鬼城这个名的由来。东汉时期有两个道教的人，一个叫阴长生，一个叫王方平，都是朝廷中的一品大官。但他们厌倦了当官的生活，来到了鬼城的所在地，苦练了三十五年，然后就飞身天堂。当地人忘了他们的名，但记住了姓氏“阴、王”。阴王，阴间之王，所以便被当地人叫做鬼城。唐代大诗人李白写下“下笑世上士，沉魂北丰都”诗句，更使鬼城之名远扬。

　　丰都鬼城有三关，奈何考罪鬼门关。奈何指的是奈何桥，刘三姐也提到过。考罪是指考罪石。我们先到了奈何桥。奈何桥，亦称夫妻桥，如果你是已婚，那你需要和你的丈夫或夫人手牵手，含情脉脉地注视着对方，九步走过桥，这样来世能再做夫妻。单身或像我一样未成年的，男左女右，即男的先迈左脚，女的先迈右脚，走一步或三步或五、七、九步过桥，因为在佛教中，奇数是吉祥的数。桥前面的三个台阶不算步数。鬼门关一关我觉得是最简单的了，和过普通的古代建筑的们一样，男的先迈左脚，女的先迈右脚，不要碰到门槛，棒！你成功了。而最难的我认为就是考罪石了。你需要在圆形的石头上做金鸡独立式（即一只脚踩在石头上另一只脚抬起）保持三秒，才算成功。这跟你的人品有很大的关系。如果你穿了高跟鞋，后果我就不用说了。而像我们一行人一样，碰到当天下雨，那成功的概率就更低了。而且石头旁边还有像护栏一样的东西围了一圈，我把脚伸进去了没踩到……所以说，这关完完全全可以衡量你的人品。

　　途中导游给我们讲解了五根手指在佛教中的含义。做一个很简单的手势（这个手势难以用语言来表述），然后把两只手并在一起，大拇指是可以分开的。大拇指代表你的父母，因为总有一天，你会有自己的事业，自己的工作，自己的生活，要离开父母。食指代表你的亲戚，也是可以分开的。中指代表自我，知道那个手势的朋友肯定知道中指是分不开的。无名指，如果有能够分开的朋友，那我建议你去看一下医生，因为从生理学的角度去分析是分不开的。这代表你的伴侣。而小指是可以分开的，这代表你的孩子（可以是将来的事），因为总有一天他要走上自己的路。

　　我们去了阎王殿，里面有一个执法者，拿着一本小册子，导游告诉我们这本册子里面记录的是所有人的名以及他们的所作所为。执法者根据他们的所作所为给予不同程度的惩罚。然而姓孙或者属猴的朋友不用怕，因为当年孙悟空已经把那些名撕掉了。然后我们还走了黄泉路。在黄泉路上千万不要回头，如果有电话千万不要接。这都是黄泉路的风俗。如果你回头的话，黄泉路上的鬼就可以重返人世，你就得永远留在这条路了。而关于接电话，其实这并不属于风俗，只是导游之前接过一个团，走黄泉路时有人接了电话，是那人一个朋友打来的，朋友：“你在哪儿？”那人（不假思索）：“我在黄泉路。”朋友（心脏病犯了）。大家都理解了，对吧？

　　下午我们到了第一个自费景点石宝寨。这一次我们鹿鸣团是和另外一个高法团一起。由于那个导游实在不咋地，讲不出什么东西，我就和另外一家三口中的女儿和父亲一起先往前走。

　　石宝寨，是国家级文物保护单位，国家4a级旅游景区。石宝寨位于重庆忠县境内长江北岸边，距忠县城45千米。此处临江有一俯高十多丈，陡壁孤峰拔起的巨石，相传为女娲补天所遗的一尊五彩石，故称“石宝”。此石形如玉印，又名“玉印山”。明末谭宏起义，据此为寨，“石宝寨”名由此而来。（本段来自百度百科）

　　石宝寨高十二层，而最后一层要用梯子上去。我们在第十一层看了风景之后就下到连接十一层的平台。大家都知道我胆子很小，但我不知道为什么我会如此惧怕梯子（甚至要超越我对过山车的恐惧。想想身上就有冷汗……），我敢爬但不敢走上去，我爬到将要到最高的地方时一定会原路返回，不会再上去。

　　不说了。原本石宝寨是三面环水，是一个半岛，而石宝寨建立在高山上。由于三峡大坝的建造，水位抬升了107米，石宝寨所在的地方成为了一座孤岛，被誉为“江上明珠”。我们在下山的时候看见江中只有一叶孤舟缓缓地像远方划去，极有韵味，可是旁边的水是黄色的又觉得很恶心……环境的力量太强大了，污染环境的力量也太强大了。

　　后面就在船上听歌看书睡觉……无聊地度过了这一天的剩余时间。

　　10月4日

　　早晨七点半我们上岸游览白帝城（和谁一起已经不重要了吧？）。

　　白帝城也是四面环水的孤岛，原本也是一个半岛，成为孤岛的原因和石宝寨一毛一样，我就不多讲了。

　　白帝城名是这么由来的：原本公孙述到了这里修建了这座城池，起名子阳城。渐渐公孙述有了野心，想自己称帝。后来城内白鹤井里有一股白气冒出，公孙述觉得这是吉祥之兆，便将城名改为“白帝城”。

　　爬山的过程中可以看到瞿塘峡的入口夔门。这个地方处于奉节县，古称夔，于是便叫夔门。到山顶有一个城门，这个城门有着明代的建筑风格，上有九条龙。而后我们又到了白帝庙，这里有三国时期刘备托孤的感人故事。据记载刘备战败回到白帝城，将自己的儿子刘阿斗托付给诸葛亮，对他说，如果这个儿子能继承我，那就让他做王，如果不行，你就做王。但是诸葛亮后来一直都忠心耿耿地俯视着刘阿斗。这能够体现诸葛亮的忠诚以及刘备对诸葛亮的信任。虽然写起来说起来很简单，但很少有人能够这么做到。

　　接着我们到了明良殿，里面陈列着刘备、诸葛亮、关羽、张飞的雕像。这四尊雕像给人一种神圣、威严、可远观而不可亵玩焉的感觉。最后我们到了碑林。碑林里放着七十多块碑，其中最有名的是竹叶诗碑和凤凰碑。竹叶诗碑将诗书画合一，右上有几个小，旁边画着竹子，仔细看才发现竹叶里有，连起来是一首诗。凤凰碑我个人觉得没什么，只是一幅画，象征富贵吉祥，也很大气。我喜欢淡雅一点的竹叶诗碑。

　　离开了白帝城，我们的船马上就驶入了瞿塘峡。瞿塘峡全长8千米，是三峡中最短的一个峡谷，西起白帝城，东至大溪镇。而瞿塘峡的入口夔门也是非常美丽的，10元的毛爷爷背面就是瞿塘峡的夔门。

　　接着进入巫峡。巫峡最著名的就是巫山十二峰，其中最著名的就是神女峰。我向神女打了招呼，虽然我觉得那石头有点像四不像……何况我还不知道打了招呼之后会怎么样，不过不打白不打。

　　接着我们换乘小船游览神农溪。我们看到了巴东长江大桥、象鼻山等景观，不过令我印象最深的还是悬棺。悬棺是古人在极高的山间石缝或山洞里摆放的棺材，原本有很多，因为三峡大坝抬高水位，很多悬棺被移到了博物馆中，现在只剩一两个。我们看到的那个悬棺距离抬高后的水位有30米，那原本是在水上137米，真想象不出古人是怎么做到的。

　　又换成了小木船我们体验了纤夫拉船的感觉。其实并不怎么样，因为想要演纤夫，可以这么说，是做不到的。纤夫靠的是一种常年累积的经验，比如力用在哪里最合适等等，没有这些经验就和普通人拉船无异。不过还是能够体会到纤夫的苦。

　　晚上我们经过了双线五级船闸，因为太困了所以只看了进闸，没看到什么。

　　10月5日

　　我们先到了三峡大坝景区。我了解到双线五级船闸通过需要三到四个小时，运行原理就和楼梯一样，为了缩短时间，目前正在造一个三峡升船机，可以使三千吨以下小船通行，只需半小时。因为运行原理类似于电梯，所以当地有一句话：“大船爬楼梯，小船坐电梯。”

　　因为下雨，所以我们并没有看到什么东西。

　　接着我们就经过了西陵峡。西陵峡风景很美，又有了三峡人家与葛洲坝陪伴，我感到心旷神怡。不过我个人还是对三峡大坝的建造持否定意见，从风景角度来说，虽然我不知道没造三峡大坝之前是什么样，但是现在三段峡谷并没有大的区别。

　　中午我们的船就到了，我们乘坐动车抵达武昌，准备明天行程。

　　10月6日

　　上午我们去了户部巷。不知道为什么，和在重庆一样，我又水土不服，拉肚子了。于是我又没有品尝到很多小吃。

　　接着我们来到了四大名楼之一的黄鹤楼。黄鹤楼有五层，是道教圣地，每层有十二个棱角，代表一天有十二个时辰，一年有十二个月。清代损毁极为严重，这座楼是1985年重建的。“昔人已乘黄鹤去，此地空余黄鹤楼。黄鹤一去不复返，白云千载空悠悠。”虽说改了材料，但还是少了一点古代的韵味。

　　下午我们就回到了上海。

　　XX年9月，我和有关人员赴文成县就刘基文化建设情况进行考察。目的是借鉴文成县刘基文化开发的成功经验，扎实做好我县当前的刘府祠建设以及进一步推进刘基文化和旅游经济的开发。在文成县有关领导的陪同下，我们参观了南田镇的刘基庙和刘基祠、武阳村的刘基故居，听取了刘基庙和刘基祠的情况介绍，我们还就刘基文化建设和文成双方座谈，文成县相关负责人还向我们介绍了近年了刘基文化的向刘基经济的开发建设情况，我们还随机对文成县城市民和南田村民询问了有些刘基的问题。

　　通过这次考察，我们提高了对刘基文化的认识，加强了和文成的合作，明确了刘基文化的开发思路，取得了很多收获，感触深刻，特向有关部门提出如下建议：

　　一、提高认识，深化开发

　　刘基，元末明初卓越的政治家、军事谋略家、思想家、文学家，他建开国之勋业，遗传世之鸿章，树“三立”之不朽，是中华民族的杰出人物。以刘基人生历史为基础，经过长期积淀，不断丰富、发展而形成的“刘基文化”，博大精深，是中华民族一笔宝贵的文化遗产，更是我们青田历史上最具睿智、最富底蕴、最有人文价值的历史文化品牌。作为刘基故里的后代，我们有责任、有义务开发“刘基文化”的丰富底蕴，使“刘基文化”不断地得以传承、弘扬、光大。刘基，历史上是青田人，后1948年文成建县，南田获归文成，因此，有刘基是文成人的争议。事实上青田人民对刘基文化了解、继承和发扬是远远不够的。而几年来，文成县对刘基文化的研究开发已经捷足先登，引起广泛重视，取得了许多成果，收到了效益，走在我们的前列。他们的做法一是注重对刘基文化的研究；二是重视对刘基相关故居遗迹的保护、修复、开发利用，恢复和修建刘基故居、伯温公园等人文景观，给文成带来直接或间接的经济效益。文成县还将开发刘基故居、刘基墓，打响刘基文化旅游的金招牌，通过景区的整体开发，将使经济效益成倍上升；三是刘基文化对实体经济的渗透，使之激活，近年来，文成县先后以刘伯温名号注册商标，并开发多种特色产品，在文成，有以刘基命名的街道、商店、商品。我们到万阜乡，乡长告诉我们，几年来，这里的高山蔬菜由于受益于文成的国师菜开发，十分好销。配合刘基文化旅游，建议开发刘基酒文化和刘基饮食文化及系列刘基文化旅游产品，只有相关产业的发展才能收到受益的最大化。四是开办节庆活动，每年的刘景生日等。刘基成了文成的金名片。文成县旅游局副局长刘万彬说：“我们今后的发展思路就是树这块名人品牌，为当地老百姓造福”。

　　我们青田刘基文化，一得历史先机，二得交通便利，三有财力支撑，旅游资源更为丰富，充分开发刘基文化，受益更大，效益更高。

　　二、搁置争议，共同开发

　　刘基出生地南田武阳村，历史上属青田县管辖，48年后文成建县，南田获归文成县。刘基一向以“青田”自命，他的许多画落款都以“青田刘基”题之，他的同僚以及后来的文人墨客都称他为“刘青田”，这是史实，无须争辩的。物换星移，但不能隔断历史。刘基故里昔人乘鹤去，青山依旧在，南田村民对刘基家喻户晓，妇孺皆知，甚至文成县城市民，问起刘基，也是如数家珍，有口皆碑。因此刘基既是青田人，也是文成人。刘基应该是文成青田两地共同拥有的文化遗产，震古烁今的“刘基文化”，不仅仅属于文成和青田，而更应属于中华民族。考察座谈中，我们和文成的领导都表示，应提倡“搁置争议，共同开发”的思路，坚持虚实两手抓，一手抓刘基文化的研究，文成、青田山水相连，民风民俗相近，两地人对刘基都尊称“刘国师”，有着天长地久的情谊和友好往来。不管刘基出生地后来的行政区划发生什么变化，重要的是在于两地合作研究，不是此消彼长的关系。一手抓刘基文化相关古迹遗址的保护，开发，减少重复投资，力求资源互补，丰富内容，在面上拓展，在链上延长。[莲 山~课件]以此推动两地经济社会的全面繁荣。提高刘基名人文化的知名度，将使文成和青田的刘基生活的特定区域受益。

　　三、加大投入，构筑载体

　　启动刘基及“刘基文化”遗迹保护开发工程。对刘基及刘基文化的遗迹保护开发，不仅能为来青田的游人提供直观的感受，而且也能营造刘基文化的氛围，提升刘基文化的品位。我们在刘基及刘基文化遗迹保护开发方面可以而且也应该启动三项工程：一是青田县城刘基遗迹保护开发工程，按原貌重建刘公祠、刘基故里碑、刘基庙，形成青田县城的刘基文化区；刘府祠始建于明嘉靖年间，是后人为了纪念“千古人豪”刘基父子而建造的。由于年久失修，刘府祠如今已失去了往昔面貌。为了弘扬刘基文化，促进旅游业的发展，青田县政府将刘府祠修缮工程列入今年实施的重点工程项目。二是石门洞“刘基文化”遗迹保护开发工程，为重现和丰富石门洞刘基文化内容，可在遗迹开发的基础上，将刘基就学“石门书院”期间被后人流传的一些传说、故事作有形化开发展示；三是青田县周边刘基遗迹保护开发工程，即重建章旦乡的刘基书院等。

　　四、构建“刘基文化旅游线”

　　为打响刘基文化品牌，我们应加强合作，构建一条刘基文化――生态休闲旅游线。这条旅游线路为：青田县城刘府祠、太鹤山――山口石雕文化――仁庄（林三渔故居）——汤洋――玉壶――文成县城――南田刘基故里――万阜（夏超故居）――滩坑。一是实施交通道路的改造，达到4a旅游道路的标准，缩短两地的距离。二是对沿线的文化古迹的保护开发，古民居的开发，特别是重点文物的保护，如仁庄的林三渔故居，万阜的夏超故居的保护。三是沿线生态植被的保护和培育。

　　阳煤集团企业文化建设考察报告 

　　一、阳煤集团企业文化建设的基本经验

　　阳煤集团在首先确立“以大博强，十年百亿”战略目标和“煤与非煤并重并举”战略方针的前堤下，从98年开始，经过三年的精心策划和前期准备，从今年元月开始，以理念渗透，员工行为养成、推行REM精细管理和视觉识别系统开发为主要内容，广泛深入学习借鉴当代国内外强势企业实施文化管理的成功经验，并结合煤炭行业特点和企业自身实际融合提炼，全力打造强势企业文化，全方位提升企业竞争力。他们不在企业文化的概念上争论和探究，而是把企业文化建设作为提高企业管理层次的出发点和归宿，紧紧围绕企业改革、发展，紧紧围绕提高管理水平，提高经济效益，紧紧围绕职工队伍建设，补好现代企业的工业文明课。他们的基本经验是：

　　一是理念渗透。把企业理念、企业战略融合渗透到员工的心灵深处，变为企业员工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范，是企业文化建塑的工作重点之一。阳煤集团精心编制了《企业文化手册》，由党委书记、董事长和总经理作序，包括16项22条企业文化理念的精致、准确、生动的诠释，以及集团公司战略目标、战备方针，6S基本行为规范的20项要索，集团公司视觉识别要素和《阳煤集团之歌》等内容。

　　在理念渗透过程中，他们通过组织学习讨论、班前班后会诵读理念、文艺演出、演讲比赛、经过二次创作后形成的“职工的话与画”等多种形式强化渗透。在此基础上，各单位进行了大范围严格的闭卷考试，全公司90%以上的员工参与，不合格者补考并予以考核，形成了人人学理念、人人自觉以理念指导行为的风气。

　　同时，他们在工业广场和各类工业场所、各级办公楼、会议室及企业内部公众场合，按照企业视觉识别要素制作了大量精美的企业战略及理念牌匾，以密集的企业理念意象群，取代了以往各类临时应景标语口号，形成了浓郁文化氛围。此外，他们还广泛组织员工学唱《阳煤集团之歌》，在各类会议和仪式中将唱《阳煤集团之歌》列入程序；让员工认识领会公司旗帜、企业标志、标准、标准色等相关要素，增强了企业凝聚力和感召力。

　　二是行为养成。阳煤集团以6S行为规范为标准，下大力气提高员工队伍的文明素养，培育精业敬业、尽心尽责的职业道德。他们综合参照国内外强优企业及美国、日本、德国等国外企业的员工行为养成要素，设定了符合煤矿特色和自身实际的员工6S基本行为规范，即整理（Selel）、清洁（Sanitary）、准时（Sharp）、标准化（Standardization）、素养（Shltsuke）、安全（Safety），并确定20项6S行为规范要素，在全体员工中开展行为养成训练。各基层单位将6S基本行为规范的看板设置到班前会议室和作业现场，设立6S讲评台，由当班优秀员工和最差员工进行讲评，按20项要素对员工进行逐月考核，并列入岗位责任制考核序列。他们还设定了统一、规范的班前、班后会仪式程序，明确员工岗位行为禁忌，杜绝10种不文明行为，推行8类30句常用文明用语，逐步改变了煤矿工人形象。

　　三是推行REM精细管理。阳煤集团以“日事日毕、日清日高”为基本目标，导入REM精细管理模式。REM精细管理即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）实行精细管理（Refined  Management）。REM精细管理，是从4E基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，体现了“基础为本，科学严谨，程序为先，集约严细”管理理念。

　　首先是建立全面覆盖的4E标准体系，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，把原来定员定额、岗位责任制、经济责任制整合规范为严密的企业基础管理标准体系，真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

　　其次是建立REM精细管理作业卡，即ABC三卡。A卡为员工岗位作业当班日卡；B卡为队组全体员工每月逐日汇总卡；C卡为全员综合考核卡。ABC三卡在原有记录、班板、台帐基础上并轨设定，既不割裂原有的实用性基础管理资料，又能实现精细化管理。

　　第三是管理者实行走动式管理，坚持各级领导干部按照确定的4E巡查时间跨度进行巡查，把主要精力放在现场，达到无死角、无缺漏的现场控制。巡查要有记录，要发现问题，解决问题。起始阶段，要求管理者对操作者的巡查纠错，每周每个岗位不得少于1个问题，连续3周未能指导日清日高的管理者实行动态转换。实行走动式管理的最终目标是取消基层区队长、车间主任的办公室。

　　第四是设立精细化的考核激励体系，每月对每个员工的业绩进行综合考核，作为工资分配和三工动态转换的依据，激励先进，鞭策后进，干好了就会得到尊重和正激励，干得不好就会受到批评和负激励。

　　4E标准系统、看板管理和走动管理是REM精细管理的三大支持系统，这三大系统的建立和完善，使企业管理在向严、实、精、细的转变中，发生了质的飞跃和突破。

　　四是视觉识别系统开发。建立个性鲜明的企业形象识别系统，即国际上统称的CIS。他们经过前几年大量艰苦细致的整合提炼，依靠自己的力量完成了企业形象识别系统策划、设计工作，在融合传统文化与现代企业经营思想的基础上，整合设计出了理念识别系统（MIS）、战略识别系统（SIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）四大部分，对企业歌曲、企业旗帜、企业标志、标准、标准色、办公用品序列等进行了高档次的统一设定，显示出传统国有煤炭企业在现代市场经济条件下较高层次的综合素养、别具一格的个性气质和敢于创新、奋勇争先的大企业风范，促进了企业内部员工和社会公众对企业整体的良好感知。

　　二、阳煤集团企业文化建设的基本特点

　　阳煤集团在短短八、九个月的时间内，着力打造强势企业文化，使企业的面貌发生了显著的变化。分析阳煤集团企业文化建设的过程，体现出了以下几个特点：

　　一是决心大，党政领导确实把企业文化建设当成了一把手工程。建设企业文化，“关键在领导”，首先是党政主要领导，其次是以主要领导为核心的领导群体，然后是基层各单位的两个一把手和基层区队执行层的领导。可以说，如果有两个一把手的决心，企业文化建设就成功了一半，有领导班子群体的共识，就成功了60%，有基层各一把手的亲自抓，就成功了70%，有基层区队领导的严格执行，就成功了80%，再加上职工群众的认可和一套切实可行、科学实用的策划方案，就成功了90%。企业文化是企业家文化，阳煤集团如果没有主要领导的倡导和亲自抓，就不可能有今天的成果。

　　二是明确了企业的发展战略目标。企业文化建塑工作不管怎么说，都是为了促进企业发展，阳煤集团首先确立了“以大博强，十年百亿”的战略目标，用这个旗帜来凝聚人心，鼓舞士气，引起了职工的认同。

　　三是摸索建立了一套切实可行的制度。企业文化建设根本在制度。阳煤集团围绕职工的行为养成，把6S做为企业文化建塑的平台，统一管理标准、管理制度，把REM精细管理作为6S平台的支撑，把ABC三卡管理作为REM精细管理的载体，把4E标准、看板管理、走动式管理作为实施ABC三卡管理载体的支撑系统，形成了一条制度链、管理链，从而保证了企业文化建设的实效性。

　　四是有一套科学、规范、系统和严格的考核体系。“成败在考核”，阳煤集团从集团公司、矿、区队到班组，各个岗位没有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排队，C卡月月排队，每天、每班评出最优和最差员工，天天讲评，月月评出优秀员工、试用员工和试用员工，三工并存，动态管理。建立了有效的激励、约束机制，从而保证了持久性。

　　五是抓住了企业文化建设的实质，即把企业文化与企业的管理、经营紧密结合并加以创新，从而避免了企业文化与企业管理的两张皮现象。

　　三、阳煤集团企业文化建设作用分析

　　阳煤集团企业文化建设，尽管有力度的系统的工作，今年才开始，只有短短8、9个月的时间，但已大见成效。

　　一是理念渗透使员工的思想观念和行为方式得到根本转变。如今，学习理念、理解理念、记忆理念已在阳煤集团干部、员工中蔚然成风。广大员工对企业文化的认同感受逐步增强，“以大搏强，十年百亿”发展战略鼓舞人心，16项22条理念入耳、入脑、入心。各级管理者和员工自觉用理念指导具体的岗位作业行为，过去遇到困难想方设法找客观，现在说：“路在脚下，事在人为”；过去说“家大业大浪费点没啥”，现在说“省下的就是赚下的”；过去在工作岗位上马虎应付，现在以“不干则已，干就干出个样子来”要求和约束自己；过去说“井下作业不违章就无法生产”，现在讲“一举一动，规章至尊”；过去认为煤矿就注定是脏乱差，现在处处都讲6S。深入广泛的理念渗透，使广大员工的价值观与企业融为有机整体，形成了强烈的共同愿景。

　　二是行为养成有效推动了员工综合素养的提高。现在阳煤的员工大都能够按照6S标准，随时将使用过的设备、工具整理归位；以往迟到早退现象和班前班后烟雾缭绕现象得到彻底根治；岗位行为禁忌和文明用语的推行，逐步杜绝了员工不良行为习惯；在工业厂区行走，两人成排，三人成行，显示出现代化产业大军应有的文明素养。

　　三是环境刷新塑造了崭新的企业形象。人改变环境，环境也在改造人。在推行6S过程中，集团公司和下属各单位均以整理、清洁为基准，对办公环境和工业厂区环境进行了大面积、彻底的整顿清理、刷新美化和更新改造。作为企业核心层的6个大矿，环境面貌焕然一新，文明有序，一改往日脏乱差的形象。特别是二矿、五矿借鉴一矿、新景矿经验，奋力赶超，彻底改造刷新任务楼，并建起了企业文化长廊和文化大道，舒适优美的环境为员工创造了优越的作业条件。非煤单位华越公司、发供电公司等单位，也加大环境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之处，整洁亮丽，弥漫着浓浓的文化气息，产生了良好的社会效应和经济效益。

　　井下环境的整理清洁也井然有序。各矿在以往井下质量标准化和岗位作业标准化的基础上，重新定标，整理现场作业环境卫生。各种工具、材料分门别类摆放整齐，标志牌上清楚地注明了材料种类、规格及责任人。井下从大巷到掘进头干干净净、整整齐齐，不仅改善了员工的作业环境，为安全生产创造了非常好的条件，更使员工的精神面貌和工作质量得到大幅度提高。

　　四是REM精细管理带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。REM精细管理从终端即每个岗位做起，以4E标准体系为依据，使每个岗位、每个职工、每个班组的工作质量、数量和物耗、设备管理、安全等做到日事日毕、日清日高。基层干部逐级走动巡查，从办公室走入现场发现问题解决问题，当班考核当日公布，并进行6S讲评。考核结果与“三工并存，动态转换”的劳动用工制度相结合。人人都当考核者，人人都是被考核者，达到无死角、无漏洞、零距离管理对接。这一管理模式，以市场为前端，以岗位为终端，在前端和终端之间形成闭合的链条，有效带动了企业管理水平和管理境界的全面提升。五矿在物流和信息流方面率先起步，为实现企业管理现代化迈出了积极的步伐。

　　五是较好促进了企业改革难点的解决。企业改革中最大的难点莫过于三项制度改革和机关机构改革，阳煤集团通过“三工并存，动态转换”解决了干部只能上不能下，工人只进不能出的问题，通过ABC三卡、看板管理等解决了收入只能高不能低的问题，机关机构改革也初步在华越公司、新景矿等单位取得了效果，发挥了作用。

　　（平煤集团党委宣传部）

　　张圣雄

　　不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。

　　社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得为社会做出了很大贡献。

　　在，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。

　　经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作带来的愉快。xx员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。

　　一、为什么要感动员工？

　　我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一是因为我个人在实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。

　　服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。

　　其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。

　　二、如何感动员工？

　　我们用什么感动员工？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可以看一看是怎么做的。

　　1．新员工入职培训

　　我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。

　　首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。

　　其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。

　　再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。

　　最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。

　　从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。

　　集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在XX年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。

　　2．新员工所受到的礼遇

　　新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。

　　首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？

　　其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。

　　再次，师父的认真指导。在，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。

　　然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。

　　新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。

　　3．领导时刻都在每一个员工身边

　　店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐（牡丹园店店长，虽然不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”

　　一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。所以，在做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。

　　海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。

　　但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。这个问题我会在第三部分详谈。

　　4．协作比分工更重要

　　不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。

　　往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。

　　对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。

　　分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。

　　设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这一部分来写的原因。

　　5．崇高的工会组织

　　“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。我在劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是老员工，工作年限分别是8年、6年半、3年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国共产党组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。

　　工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在工作，直到退休，即使垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。

　　工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说工会“崇高”，并且将其列为关心员工的一个方面。

　　6．无处不在的鼓励

　　鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我都就能感受到无处不在的鼓励。

　　首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。

　　其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如在22号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理找到我，给我鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。并且这件事她告诉了带我们的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二天我又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说我节约意识强，交代领班一定奖励我一个苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的奖励，因为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就指出这样不行，应该换成一样的颜色。

　　再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。

　　然后，要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”，师傅们也要回答“收到，谢谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。

　　最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。店长、经理都是从普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在可以改变自己的命运。

　　感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。

　　三、xx员工的待遇

　　前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了。我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个原因。第一，我到只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激励。就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把待遇跟大家讲述了。在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析。

　　企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，给西贝上了一堂课。

　　物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。

　　1．现实待遇

　　所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会告诫员工，失去了，他们就找不到有这么好待遇的工作了。好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。

　　（1）福利待遇

　　前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个有特色的略作分析。

　　首先是住宿条件。员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。这就比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生——至少我在公寓住的时候每天都是如此。我故意问到能不能到外面租房子住的时候，一位员工很直接的说不能，然后说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。”让我印象相当深刻。

　　其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。

　　还有，我觉得给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃。不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。

　　第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。我问过员工餐师傅，他说牡丹园店170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果要我给他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。找不出别的来了。我一直觉得，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。

　　第二，上班就吃饭，比上班点到要好。早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：“吃了没有”。加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。

　　我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢 “先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以我觉得吃饭制度实在是很有意思。

　　需要说明的是，没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。

　　（2）薪金构成

　　薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。拿牡丹园来做例子。这家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。

　　除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，xx员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。

　　容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；领导和员工做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应该。

　　2．预期待遇

　　xx员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。晋升制度有以下三个特征。

　　（1）必升而非选升

　　这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。比如牡丹园店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。

　　普通员工的评级制度也接近“必升”。比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”； 连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。也可以直接被店长晋升级别。

　　（2）流动性大

　　算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。但是目前全国只有15家店，并不能为这么多店长、经理提供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。

　　于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到别的职能部门去——比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在北京片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的。在四川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬”，而是正常的“工作调动”。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。

　　所以管理层很多人都有很多部门的工作经历。牡丹园店的实习店长说她在xx6年，调动过38次工作。她还不是最多的，最多的有人调动过72次。目前的规模并不大，把管理层的流动安排到这样的程度，实在不易。

　　（3）从基层做起

　　是培训师讲解xx企业文化的时候就说，的“底”，就是指“从基层做起”。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。

　　首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗开始做起。即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起。

　　其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所有部门的所有业务，这也是考核标准之一。

　　再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望。

　　有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己的双手改变自己的未来”。他们才能在身边的榜样中得到动力。劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。

　　值得一提的是，如果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，xx员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。

　　四、我们可以向学习些什么？

　　首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。只靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比xx年长6岁，但是在很多方面却落在了后面。

　　那么，我们究竟可以向学习些什么呢？是服务吗？对客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务。

　　我考察过这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要学习服务。

　　如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去吃饭，看到的是到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对很多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到：西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题是，我们的制度在打瞌睡，而制度却精神抖擞。所以，制度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去。

　　当25号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面是因为早上的油条确实不难吃——这跟给员工提供的工资、福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度——这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。

　　其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际上领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人，它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。

　　要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，我以为秘诀其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以我相信，学习并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。

　　用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运；让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工——或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向学习的主要精神品质。

　　五、总结

　　“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”。 以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室，不再赞赏员工、而是指责他们——我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆。

　　如果每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），如果每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），如果每位店长每天早上比员工早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工——我相信，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神抖擞的工作。西贝本来就有这样的优良传统，我们需要的是恢复我们的传统。

　　我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是所有生产要素中最活跃的因素。把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。

　　如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，西贝还可以为社会做更大的贡献。

　　后记

　　组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与外围关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工。

　　我15号至19号在北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训。20号在牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店继续接受实践培训。23号至25号正式分配到牡丹园店开始实习。总共11天，比计划提前了3天。本来还准备再多做几天，再看一看，但25号早上看见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了。店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；片区人员分散于各店办公，我不可能找他们就某个问题进行专访。如果要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了。

　　22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长。在，对张勇的称呼是“张大哥”。第二天分配到牡丹园店，我又见到这位“张大哥”，在和员工一起吃中午饭。其实如果我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码。这肯定会对这次的任务大有帮助，因为精神气氛无一处不打着张勇的烙印。但是我错过了这个机会，我没有主动“出击”。现在我觉得相当遗憾，这也是我这次之行留下的最大遗憾。另一个遗憾也是关于张勇：他发出的两个文件我没有拿到。第一个文件是他的新年致辞，比较有意思。他说他在新年里有两个“不敢忘却”， 第一个“不敢忘却”是要使更多的人改变命运，而现在发展不够快，在改变命运的人还是太少。第二个文件是他的“七条禁令”，更有意思。内容除了“不能赌博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和睦”等模糊制度，道德要求相当高。从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有理想主义者色彩。

　　其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发现，西贝的员工对工作热情的不够，很多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深。我知道，员工不关心企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题。如果要提高员工对西贝的关心程度，如果要提高员工对工作的热情指数，我们需要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我一直以来都在思考的问题。我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位。在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关心员工的细节问题，可以看作是我对这些问题的初步思考。或许大家对那篇报告印象深刻的只是批评服务质量不好的部分，而忽视了要关心员工的部分。这也是我没有写清楚、没有强调到位所致。而些不清楚的根本原因是我当时还没有想清楚。我没有什么经验，在我想象能力所能及的范围，我当时只能提出那些建议。

　　在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把批评撤掉，换成表扬，并对店领导说：“对员工的奖励一定要比批评多。要关心每一位员工，你可以不用他，但是不能不关心他，不能不爱他。”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热情指数的良方。后来接受贾总的任务到做调查——本来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才开始去做。我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误。在，员工效率都很高，并且对工作的热情指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌。在不长的时间里，我用心观察了我所能够见到的，并仔细记录下来，认真分析其背后的原因。

　　我绝对不敢说我找到了所有原因，而实际上还有好些问题没有想清楚。比如主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简单，没有比前厅服务程序繁杂多少。而西贝后厨走的是传统路线，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习？还有，因为上述不同，可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态。而西贝后厨庞大，很难做到集中全部精力投入服务。还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，需要有进一步的投入，需要管理者投入精力，还需要提高员工的福利待遇——也就是需要公司投入更多的成本。对比投入与产出，这个事情到底能为企业所有者带来多少利润，这个是我现在没办法考虑清楚的事情。或许会出现这样的现象：企业做好了，股东们的分红反而少了——因为很多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了。这些都是需要贾总和大家一起进一步思考的问题。

　　在这篇报告中，到处洋溢着对到赞誉之词，甚至如果有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答。第一是因为我这次的任务主要就是去看到优点，第二是我写这篇报告的时候依然被很多东西所感动着。在写报告的过程中，我时刻都在拿西贝和做对比，看西贝哪些地方做的不够。但是在报告中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边在自己心里做对比。贾总是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟。一个企业应该时刻有人敲警钟，领导也要听得到这种警钟，否则最后听到的只能是丧钟——如果到了那个时候，大势已去，悔之亦晚。

　　这几天，我都是连夜写报告。我知道，我有很多话说，一两天肯定写不完，也写不完整。每天写到凌晨四点，早上同学还在睡觉我就起床继续写——同学甚至说我处于“亢奋”之中。实际上我已经很累了，我在三天之内完成了两万七千多。但是我就是想写，想快些写。第一是因为贾总在电话中说这次公司上下受到的触动都很大，多次研究过这个事情，所以我想我也得加紧；第二是因为在几天以来的感动还支持着我，给我一种努力工作的激情。并且，不可否认，给我的感动更主要一些，使我有一种要尽快把工作做完的强烈冲动，即使不吃不睡也不在乎。我只想尽快把我的一些经历与感受和大家分享。

　　为什么能够给员工激情？我想我的正文部分已经有了明确的答案。这正是我们要学的东西。